份额 – 第9页 – 北京亿点时代科技有限公司

2015年7月4日浏览：844次

蚂蚁金服究竟建立了什么样的帝国版图？

近期A股的大跌让此前股市刮起的互联网风暴失色不少。在此前很长的一段时间内，搭上互联网的快车就意味着市值的飙升。然而中国真正的互联网巨头并未出现在A股，尤其是BAT为代表的顶尖公司。不过，这一局面很快将发生改变。蚂蚁金服距离上市为期不远，估计最晚在2017年有可能就将登陆资本市场。

蚂蚁金服，这家可能是中国甚至全球最值钱的未上市初创企业正在逐步揭开神秘面纱，这让我们可以更近距离的观察这家云集支付宝、余额宝、网商银行及芝麻信用等明星业务的公司。

随着最新一轮融资的完成，近期关于蚂蚁金服的消息开始显著增加。据华尔街见闻获得的消息，蚂蚁金融在这轮融资总共出售了近12%的股份，融资金额接近130亿人民币，相信蚂蚁金服这一轮的融资也成为国内单笔融资规模最大的案例。。投资人名单可谓星光熠熠。结合公开资料可以了解到，“国字头”背景的社保基金、国开金融分别入股约5%、3%，人保财险大约持有0.5%，此外，中国人寿以及与马云共同成立云锋基金的虞锋也在投资者行列。值得一提的是，这也是全国社保基金第一单直接投资。

关于蚂蚁金服的估值众说纷纭。按人保资本9亿元的投资额估算，蚂蚁金服的估值接近1800亿元人民币。但据华尔街见闻了解，这一估值并不能真正反映蚂蚁金服的估值。因为根据此前蚂蚁金服跟阿里集团的协议，在蚂蚁金服上市之前，阿里巴巴集团将获得37.5%的蚂蚁金服的税前利润;一旦蚂蚁金服上市，阿里巴巴集团可以选择“利润分享”终止，从而一次性获得IPO时蚂蚁金服总价值的37.5%。所以，这一估值只反映的是蚂蚁金服62.5%的估值，蚂蚁金服的真正估值应该已经超过了3000亿人民币即500亿美元。随后金融时报、路透等媒体相继报道称蚂蚁金服的估值在450亿-500亿美元之间，相信后者计算的估值更接近蚂蚁金服真正的估值。――当然，这还不算蚂蚁金服在给社保基金入股的时候还打了折扣。

如此高的估值让蚂蚁金服堪比Uber，成为全球最昂贵的独角兽公司。在创投界，投资人会把估值超过10亿美元的初创企业称为独角兽，把规模达到1000亿美元的初创公司称为超级独角兽。

蚂蚁金服究竟是什么？

起底蚂蚁金服版图

自去年10月份正式成立集团以来，蚂蚁金服始终以一种进击的姿态，不断在市场上弄出声响。芝麻信用公测、招财宝破千亿、余额宝规模超6000亿、收入恒生电子(81.69 -10%，咨询)、成立蚂蚁达客、开办网商银行……有舆论甚至用“暴兵”二字来形容蚂蚁金服的业务进展。加上已有的支付宝和蚂蚁小贷，如今的蚂蚁金服，已经成为一个横跨支付、基金、保险、银行、征信、互联网理财、股权众筹、金融IT系统的互联网金融集团。

下面这张图是国内首度曝光的蚂蚁金服业务板块图，带你解读下马云的野心：

蚂蚁金服究竟建立了什么样的帝国版图？

支付业务版块

这是蚂蚁金服赖以起家的业务，也是蚂蚁金服众多互联网金融业务的入口，目前集团旗下品牌主要是支付宝。互联网行业有一句话，叫“得支付者得天下”。目前的蚂蚁金服是网络支付领域当之无愧的王者。在PC端，支付宝通过11年耕耘地位无人能撼，市场份额接近50%。在移动端，尽管竞争激烈，但支付宝强势依旧，艾瑞统计显示，2014年末支付宝移动端的市场份额达到了82.8%。

根据财新杂志采访的数据显示，目前支付宝活跃用户数已经超过4亿，其中超过80%为移动端用户，日常每天的支付笔数超过1.2亿笔。无论是用户规模还是支付笔数，支付宝都已是全球最大网络支付平台和最大的移动支付平台。有消息称，另一网络支付巨头PayPal即将从eBay拆分独立，市场给予其估值400亿美金。事实上，这家曾经的全球第一大支付公司目前和支付宝的差距正越拉越大，仅以移动支付笔数来看，2014年支付宝就是PayPal的4倍。

当然，支付的价值不仅于此，蚂蚁金服对这一点的认知是最深刻的。随着移动时代的到来，支付即是连接。以用户为中心，通过支付可以去连接商业、服务、生活、金融，支付宝利用自己的绝对优势，广泛地进行着各种连接，拿下O2O、公共服务等领域后，会成为国内最大的在线生活服务平台。

理财业务板块

从排兵布阵来看，这是蚂蚁金服最重要的业务板块之一。支付业务是让人能花钱、能省钱，理财业务则是让人能挣钱。只有在后端做大理财业务，用户愿意把钱放在蚂蚁金服体系内，前端的支付业务才能成为有源之水。

蚂蚁金服目前拥有超过2亿理财用户，这一板块的厚度和深度无人可及。余额宝、招财宝、蚂蚁达客，再加上入股的众安保险、数米基金网、网金社。各个子品牌间又分工协作，分层满足用户不同层次的理财需求，形成完整的产品矩阵。从业务相似性来看，这一业务板块，相当于陆金所+东方财富网+最大基金公司+……的总和。

其中，余额宝作为最闪耀的互联网金融产品，规模超过6000亿，是全球前三大货币基金。它的定位是现金管理工具。对于那些更加在乎收益，风险偏好适中、投入金额较大的纯理财用户，蚂蚁金服则为他们准备了招财宝。上线仅一年有余的招财宝，目前交易额超过1600亿，是国内最大的网络理财平台。那些偏好高风险高收益的理财用户，则可以在网金社找到属于他们的投资机会。保险方面，除了给各大保险公司提供销售平台外，蚂蚁金服作为最大单一股东的众安保险是国内第一家互联网保险公司，旗下保险产品创新不断，其中运费险等是全球单日销售量最大的险种。在股权众筹领域布下的棋子蚂蚁达客相信很快会面世。在证券领域，尽管传言不断，但始终未见蚂蚁金服落子，可以肯定的是蚂蚁金服不会在这一领域缺席。

等到布局全面后，未来蚂蚁金服的理财业务，将成为一个一站式的理财平台，平台上有各种投资理财业务，用户的钱进来后，就不用再出去了。

网商银行为代表的融资业务板块

满足用户和商户融资需求的是刚刚成立的网商银行及蚂蚁小贷。网商银行成立前，这一业务由蚂蚁小贷支撑。利用大数据做风控的蚂蚁小贷创造了全新贷款模式，成立5年来已服务超过160万家小微企业，累计贷款余额超过4000亿。在5年的时间里，做到如此量级的小微企业信贷用户，是目前任何一家银行也做不到的。然而受到资金来源、业务范围的限制，小贷公司并不能完全满足用户的需求，网商银行的成立正好可以解决这一问题。

根据网商银行近期的对外表态，这家互联网化的银行要做的是平台，打造“小银行、大生态”，力争5年内服务1000万小微企业和个人创业者。

征信业务板块

征信是金融乃至整个社会的基础设施，在蚂蚁金服布局中负责征信的芝麻信用重要性由此可见。在整个集团的业务架构中，芝麻信用将是中间层业务，居于各大具体业务之下，为支付、理财、网商银行等输出信用服务。

不出意外的话，芝麻信用即将在首批拿到征信牌照。1月初央行通知试点的8家征信机构中，最为外界看好的就是芝麻信用。因为它积累了庞大的电商数据、互联网金融数据，这些跟交易相关的数据天生就跟征信相关。不孚众望的是，央行通知下发后不到1个月，芝麻信用便开启了公测，推出了国内首个个人信用分，在所有征信机构中动作最好，进展也最为顺利。

从芝麻信用的业务构成来看，它既是一个信用评估机构、又是一家信用管理机构，同时还有浓郁的互联网特色，因此看起来像是Equifax+FICO+ZestFinance的结合体。

芝麻信用把应用场景划分成了生活领域和金融领域两大类，未来将首先覆盖生活领域和金融领域的P2P、消费金融等，最后再实现全覆盖。公测以来，芝麻信用不断地租车、租房、婚恋交友、代驾、签证等领域攻城略地，积累了很好的用户基础，并接入了大量的互联网金融平台。6月底还传出消息，签下了首家合作的商业银行，在核心的银行领域也实现了突破。试想有一天，无论你贷款、交友还是求职，都会被要求查看芝麻信用的话，芝麻信用就不仅仅是具有市场价值，而是极具社会意义了。

国际业务板块

蚂蚁金服的国际业务目前在全球已经有超过1700万的活跃用户，通过支付宝可以进行14种货币的自由结算。随着阿里巴巴上市后开始发力国际化，作为电商体系出海的配套设施，蚂蚁金服在国际上的布局明显加速，还把支付宝的总部相应迁移到了上海。

去年以来，蚂蚁金服相继推出了支付宝海外退税、海外O2O、海外交通卡、国际汇款、海外直购等业务，极大拓展了支付宝在海外的应用场景。

与此同时，蚂蚁金服还在年初收购了印度支付公司Paytm25%的股权，而后者已经成为印度市场最大的移动支付公司，未来前景不可估量。在支付服务上，蚂蚁金服务将尊重用户本地化的选择。通过入股的方式，而后为对方输出在中国市场上积累下来的技术能力，可以最快占领市场。不出意外的话，未来蚂蚁金服还会在其他国家开展类似Paytm的收购和合作，而后和支付宝打通，这样可以快速建立起一张汇通天下的资金结算网络。

技术和数据业务板块

这是蚂蚁金服所有业务中最底层的板块，也是蚂蚁金服的核心竞争力所在。尽管这些业务不显山不露水，但他们是真正的核武器，是蚂蚁金服多年来一直保持领先的原因所在。

因为云计算的应用，在去年双11的时候，支付宝每秒支付能力达到了6.8万笔，远超VISA等国内外金融机构。得益于技术的进步，蚂蚁金服把每笔网上交易的成本降到了2分钱以下，保证了各种普惠金融业务顺利开展。在安全方面，蚂蚁金服把风险概率控制在了百万分之一，达到了全球领先水平。除了给集团业务提供坚实后盾外，蚂蚁金服的技术实力也在输出，最典型的就是金融云，目前已经有200多家金融机构将相关服务迁移到了金融云上。试想，未来金融机构的系统跑在蚂蚁金融云上，产品通过蚂蚁金服的平台去销售，蚂蚁金服将成为金融机构成长的“土壤”。

这个业务板块中，还隐含和孕育着蚂蚁金服的未来――大数据。未来大公司的竞争将会围绕数据展开的，谁掌握了数据，谁就掌握了未来。蚂蚁金服从成立以来，就将自己定义为一家技术驱动的数据公司，足见其战略眼光。目前它是全球少有的既有大数据资源，又有大数据思维、大数据应用能力的公司。利用大数据帮基金公司研发新产品，帮保险公司进行差异化定价，帮银行进行客户流失预警，帮商户更好地发现客户、理解客户,利用大数据帮助金融机构进行贷款风险管理……大数据的价值在尝试中不断被发现。随着蚂蚁金服整个生态的成熟，各种数据会进一步在这个平台上沉淀，然后被发掘利用，形成良性循环，成为永不枯竭的宝藏。

以稳健为第一要务的社保基金此时的投资显然是因为有着很大的盈利确定性。蚂蚁金服距离上市为期不远，估计最晚在2017年有可能就将登陆资本市场，可以跟中国用户分享其成长价值。

或许，这只蚂蚁雄兵很快就会成为超级独角兽。

2015年7月4日浏览：520次

[O2O开发] 除了入口，腾讯还给了滴滴什么？

[ O2O研究 ] 除了入口，腾讯还给了滴滴什么？

[O2O开发] 除了入口，腾讯还给了滴滴什么？

迄今为止，国内移动互联网领域最大规模单笔融资由滴滴打车创造，该笔融资由腾讯和淡马锡主导，金额高达7亿美元，这是滴滴的D轮融资，而在此之前的B轮、C轮中，腾讯已经砸入4500万美元。除了资金层面的支持，腾讯还为其开放了微信和手Q两大移动端流量入口，而在入口支持之外，腾讯还为滴滴提供了哪些支持，外界知之甚少。

滴滴打车的联合创始人兼CTO张博近日在接受采访的过程中，首次谈到腾讯在云计算、大数据以及技术型人才层面给予滴滴的帮助和改变，在几次补贴大战中，滴滴面对大流量和高并发的状况曾经几度濒临宕机，最后在腾讯云的帮助之下转危为安。这些外界所不知的细节，张博在采访中做了详尽的披露。

生死考验背后的云服务支撑

滴滴从2012年成立，至今已经三年多的时间，这中间与快的有过几次比较大的补贴战，外界常常戏谑地称为“烧钱”。但补贴策略的确为滴滴抢夺市场份额提供了最直接有效的帮助。2014年年底的补贴大战中，滴滴前期预估订单量会涨10%，结果却出乎意料地增长了500%，这听起来是件好事，但对当时的滴滴来说却是次生死攸关的考验。

我们都知道滴滴在发展过程中出现过一次宕机事件，但却不知道宕机背后还有一些有趣的事件，滴滴和快的在竞争最激烈的时期还曾因为宕机产生过命运绑定在一起的关系。当时的情况是，二者中无论哪家宕机，另一家也会同时宕机，因为滴滴宕机之后，用户大量涌入快的，而大流量和高并发的情况对当时的滴滴和快的而言都是个经不起的考验。系统的稳定性在当时决定着二者的命运。

短时间内的用户激增，靠滴滴自身的扩容速度和采购机器的速度已经完全不能满足业务的发展，因为传统的扩容方式需要花费大量的精力和时间，这对滴滴来说显然是承受不起的。滴滴当时的解决方式是将系统整体搬到了腾讯云，滴滴的这个选择在现在看来显然是明智的。之所以选择腾讯云，一方面是因为腾讯和滴滴之间的投资关系，另外一层考虑是腾讯云已经经历了微信、QQ海量用户高并发的考验，在春节红包大战中，腾讯云的稳定性得到了很好的体现。

无论是滴滴还是其他移动应用，在产品高速发展时期，服务器的稳定与否对产品都是致命性的影响，这方面已经有一些案例在先。除了稳定性之外，安全性也是一个大的挑战。前不久发生的携程宕机事件就是一起典型事件。在滴滴发展过程中也遭受过多次黑客攻击，在如此大规模的用户群体下，如果遭受黑客攻击，带来的影响甚至会搅乱整个社会的出行。滴滴的安全防线是建立在腾讯云的宙斯盾安全体系之下的，这对滴滴的系统安全性提供了保障。将这些事情交由腾讯云来做，滴滴又得以将更多的精力放在业务层面上。

系统的安全性和稳定性可以说是维持和决定滴滴能够正常运转的关键所在，腾讯云服务是腾讯在技术层面为滴滴提供的最大帮助。我们一般只看到腾讯在流量入口方面的支持，往往忽略了关键的部分。

高效精准匹配背后的大数据支撑

滴滴CTO张博把自己的工作分为三个部分，第一是产品，第二是技术，第三个是大数据。一般情况下，大数据应该被划分在技术的部分，但在张博看来，数据是滴滴的核心，包括司机和用户的数据，以及用户打车行为习惯的数据等等，滴滴目前面临很多大数据的计算，而这关系到产品整体的策略和方向。

从本质上看，滴滴做的事情是撮合司机和用户交易，在同一时间同一地点，订单数量非常多，同时又有很多司机，这时候需要把哪个订单派发给哪个司机非常关键，因为推荐算法的准确性直接决定着匹配效率。在将一个订单推荐给某个司机之前，滴滴需要结合司机的数据特征预测其对这个订单的感兴趣程度，而这个特征是建立在司机的抢单习惯等因素构成的决策体系上的，这种复杂的计算对产品的基础架构挑战很大，而基础架构是搭建在腾讯云上的。随着滴滴对大数据处理需求的增加，云计算发挥的作用也愈发明显。

大数据与云计算的关系就像硬币的正反面一样密不可分，大数据无法通过单台的计算机进行处理，必须依托云计算的分布式处理、分布式数据库、云存储和虚拟化技术。腾讯云在安全和稳定性上已经十分成熟，在大数据分析和处理上也取得了业界公认的成绩。以滴滴的补贴策略举例，滴滴针对乘客的补贴并不是盲目性的，而是经过对乘客的出行数据做出分析之后的结果，比如一个对补贴极其敏感的乘客，只有在有补贴的情况下才会打车，没有补贴便不使用滴滴，这样的用户从长远来是被排除在滴滴的用户之外的。

另外，腾讯用户的社交数据还为滴滴带来了更具想象空间的使用场景。滴滴最新上线的顺风车便与腾讯的大数据方面有很大的合作机会，张博透露，未来如果一个互联网的“屌丝”在下顺风车订单的时候，可能会优先匹配给他一个互联网的“女神”，这是一个很有趣的场景。此外，腾讯最近推出的征信系统，希望用社交数据对每个人的信用做打分，滴滴的用户数据也可以为个人信用数据的参考，比如乘客的爽约次数、爽约频率，或者死机的爽约次数和频率，在征信系统上，滴滴与腾讯具备很好的合作基础。

大数据作为滴滴的产品核心，决定着用户体验，也决定着产品整个商业运转的效率。技术是为产品服务的，而产品是为商业服务的。理清技术、产品和商业三者之间的关系，对滴滴来说尤为关键。这其中作为整个产品体系的基础设施，腾讯的云计算能力发挥着重要作用。

大数据背后的技术型人才支撑

有观点认为，未来掌握大数据的企业有着更广阔的商业前景。越来越多的企业开始在大数据方面投入精力，百度、谷歌等互联网企业都在该领域投入重金，对分布式计算平台进行非常大的优化，决定其计算速度比其他平台要快。而计算速度也是滴滴未来的核心竞争力所在。滴滴在技术方向的规划中，是将大数据作为重点来看待的。

随着用户规模的扩大，以及用户数据的积累，滴滴未来需要进行大规模的存储，大规模的计算，以及大规模的精细学习，这便需要更多的技术人才作为支撑。滴滴自身正在筹划滴滴学院，对员工进行定期培训，并不断加大高端人才的引入。而腾讯也技术层面为滴滴提供了许多人才上的帮助。去年补贴大战时，滴滴是在腾讯云团队的帮助下才挺过了大流量并发关，其后的架构改造工作也是在腾讯的高级架构师帮助下把关完成的。过去滴滴靠腾讯云团队的帮助挺过了几次生死攸关的节点，并且建立了兄弟般的友谊，加之滴滴在过去三年发展过程中沉淀下来的技术人才，在人才储备方面滴滴已经建立起一套完善的培养和输送机制。

正如滴滴CTO张博所言，人才是技术的基础，技术是为产品服务的，而产品则是为商业服务的，大数据和云计算技术为滴滴带来的商业价值是不言而喻的。在外界看来，腾讯在对滴滴进行巨额的战略投资之后，最明显的帮助便是开放了移动端的两大流量入口，而在云计算、大数据等技术方面的帮助却往往被人忽视。对于互联网行业观察者来说，除了入口，我们更应该看到腾讯之于滴滴在更深层面的价值，在滴滴庞大的商业架构之下，腾讯云的基础服务和特色服务不但确保业务高速增长的平台稳定运转，还提升了其用户体验。

一站式O2O APP开发

2015年7月3日浏览：478次

[O2O开发] “会员+”模式或引发O2O“去团购”与转型之战

[ O2O研究 ] “会员+”模式或引发O2O“去团购”与转型之战

如果“会员+”能得到更多的验证，作为“互联网+”的热门落地模式，o2o将会更加火热。

[O2O开发] “会员+”模式或引发O2O“去团购”与转型之战

　　团购的知名，不是因为团购这种模式多么牛，而是因为几年前的那场“千团大战”。资本的推波助澜让本来就惨烈的团购行业多了几分萧杀，成为互联网发展中的一页浓彩重抹的历史。在这场大战中，烧钱、资本、模式等成为关键词，那么没有资本支持商业模式雷同的团购自然也就无钱可烧，这也就成了那一排团购死亡最简单而直接的原因。

　　大浪淘沙后剩下来的团购，不用我说大家也知道他们后来是多么的幸福。借着互联网的春风，市场份额与用户多重增加，该发展的发展，该抱大腿的抱大腿。待BAT全部介入团购之后，糯米、美团及大众点评也就成了团购三巨头。那么，当前O2O时代的他们又发展的如何呢?体量足够大，业务足够多，产品足够绚，地推都能打。表面很繁荣，其实团购行业一直暗流涌动，第二次大战正在酝酿。当然，第二次大战不再是单纯的团购之战，而是以团购为代表的O2O模式之战。团购行业在去年就迎来了“去团购“之战，而6月30号百度又狂掷200亿给糯米，新的战火又将燃起。

　　“一战“回顾”：无钱可烧与“价格战”

　　08年开始的团购模式，在09年遍地开花。从大型网站到地方网站，团购成为当前最火的模式。当商家太多而市场开拓不够的时候，势必面临着行业洗牌，以此出现“千团大战”。血雨腥风了2年之后，无钱可烧的团购成片的死掉，最终活下来的商家不足行业的5%。BAT则是趁虚而入，美团、糯米、大众点评各自得到收编，至此团购行业进入三足鼎立时代。与此同时，也已经进入了移动互联时代，团购行业赢来了发展上的第二春。

　　应该说是移动互联网挽救了团购行业，智能手机的普及与3G、4G移动网络的出现，使得整个社会的连接无处不在，人们在点按屏幕之间就实现了购买与消费。另一方面，资本包装出来的O2O模式是让团购网站首先受益，从哪个角度看团购都适合O2O的模式。这里面有线上购买与线下消费的必然性，某些服务项目必须是去门店或者上门消费的。当以越来越多的消费场景被验证之后，团购成为无处不在的存在。

　　“二战”启动：“去团购”与转型之战

　　先谈谈为什么要“去团购”。团购这种模式诞生之后一直都是低价消费的代名词，也成为了商家低价引流的模式之一。低价意味着商家的利润降低，但是团购网站获得用户的成本却随着地推以及流量成本的提升而升高。成本升高只是一方面，当前的团购在运营及推广上仍然没有逃脱烧钱模式，当然不只是团购行业，用车行业的烧钱更凶。

　　同时，团购重点做美食、电影、旅游等垂直行业，不可避免与垂直行业老大的碰撞，在美团与饿了么的地推大战中，大家见识到了地推的凶悍，其实在O2O充斥各种行业的当前，每一家企业都在地推上投了重金。另外，移动互联时代的每一个商家都可以做O2O，平台没有足够的优势，真心难以吸引更多的商家入驻。利润率不够、烧钱推广以及大量的地推费用，是迫使团购们要“去团购”的主要原因。当然，“去团购”也表现出了团购商家对于团购、O2O乃至“互联网商业本质是连接”的重新认知。

　　事实上，从去年开始，团购三大商家已经进入了“去团购”大战阶段。大家都看到了团购最终要连接的是服务与人，于是团购都开始转型，借转型来摆脱长期的烧钱砸钱模式，一场团购的转型之战就此拉开帷幕。可惜，体量已经足够大的团购不是那么容易能转型的，美团曾遭遇市场份额下跌、资金断链，甚至做出了封杀竞争对手app的举动;大众点评则是一直在探索，虽然有腾讯撑腰，但这个时代的商业模式并不是社交能改变一切的情况，平台需要以买家与卖家两种用户为核心，所以大众点评亟需转移盈利模式;三者之中，现在来看百度糯米的转型不一定是最成功的，却是最理智的，尤其是背靠百度的渠道、资源、技术，在流量、入口及生态的加持下推出的“会员+”模式，已经在620初见成效。

　　“二战”分析：“拼爹”战依旧模式创新方能更胜一筹

　　每一场战争都是财力、人力与物力的比拼，枪林弹雨炮火绵延只是实力的一个画面。以团购为代表的O2O进入了二战阶段，同样每一个商家在初期所表现出来的更多的可能是其实力。下面，从资本、入口及商业模式等方面对糯米、美团及大众点评做下简单分析。

　　资本方面。昨天百度糯米的发布会，不用我说大家也知道李彦宏放出了“以200亿来完成糯米的布局”这个豪言。虽然钱不是万能的，但若想其商业模式能够在短期内完成战略布局，绝对非钱不可，我们可以想象糯米能够实现多少个消费场景。而美团、大众点评虽然也动辄融资上亿美元，显然跟糯米不在一个档次，除非美团与大众点评也像糯米一样彻底融入阿里与腾讯，不然永远都是其生态的一条价值链而已。

　　入口方面。背靠百度的糯米在入口方卖弄是得天独厚的，不说大搜与直达号，单是十几个过亿级APP，就能将糯米推到足够体量。美团与大众点评则要逊色几分，需要不断的建设与交换渠道，需要不断的换量买量。入口的概念大家都懂，这里不再多说。

　　商业模式方面。当前，受移动互联网、O2O思维、人工智能、大数据、云计算及物联网等方方面的影响，团购行业发生的了很大的变化，消费是融入场景的，也是需要融入技术的。团购已经开始从购物性消费向服务性消费过渡，这使得团购的商业模式也发生了很大变化。美团体量够大，在业务过于分散的同时也未能抛弃传统“团购”思维，大众点评也是类似，当然体量还更小一些。从糯米的 “会员+”战略来看，这是一个O2O生态的共赢体系，是连接人与服务的环节，显然这更符合未来的人类生活，这种模式也将促使整个行业的升级与新一轮的洗牌。

　　“会员+”模式或引发O2O二战

　　先来看百度糯米对其电影业务的解析。百度糯米电影通过O2O生活服务平台把影院纳入生态系统中来，使得影院愿意给百度糯米联名会员卡用户更多的福利让渡，进而释放用户的中长期消费力，将用户、平台和影院间连接成有机整体。“会员+” 战略通过人和高品质观影服务间的无缝对接，将建立良性共赢、真正打通电影O2O全链条的全新商业模式。

　　这里能看到，“会员+“最终为用户的所提供的服务是建立糯米生态的基础上的，这种生态不只是将商家绑定，而是将商家整体融入纳入生态中去。糯米甚至通过投资的方式参与商家的改制与运营，使得商家的供应链、价值链以及商业模式都得到了改善，业务上也有了一定的升级。这样，商家的盈利模式也就更多元化，能够为用户提供的服务也不只是商品及服务打折这么简单，这是一种更优的团购模式，当然也是建立在强大的资本与资源的基础上的。

　　“会员+”模式有两条线：一是将用户、平台和影院间连接成有机整体，二是将商户、推广、展现、物流、服务等纳入到自有生态。两条线串联起用户与商家，直接连接人与服务，将来会有更多的商家、产品及服务连接到人，将服务当作产品来为用户服务。这是将未来人工智能等商品服务思维提前运用到了O2O生态中，算是团购行业中的更高级的模式。百度糯米率先开启了这个模式，“会员+”模式或将成为O2O“二战”中的各商家的主要战备目标。

　　虽然当前还有很对商家在探索O2O，主要还是因为没有更好的O2O平台，更多的商家不愿意将用户的获取建立在牺牲利润的基础上。所以，一但有“会员+”一样更好的O2O及团购模式，他们可能就会放弃探索以而优先进入某个O2O生态，这正是其价值所在。

　　如果“会员+”能得到更多的验证，作为“互联网+”的热门落地模式，O2O将会更加火热。

一站式O2O APP开发

2015年7月2日浏览：378次

万达35.8亿元领投同程旅游腾讯跟投

　　万达文化集团7月3日宣布出资35.8亿元人民币领投同程旅游，包括腾讯产业共赢基金、中信资本等多家机构参与同程旅游这一轮融资，同程旅游获得投资总额超过60亿元人民币。腾讯科技无法证实具体的融资金额。

去年4月，携程曾以2亿多美金战略投资同程，成为仅次于同程管理层团队的第二大股东，持股比例30%左右，腾讯则通过两次投资持有15%左右股份，为同程旅游第三大股东。

本轮融资完成后，同程估值将超过130亿元人民币，所有投资人支持同程独立发展，独立IPO。

同程旅游成立于2004年，借助同程旅游，万达旅游产业将打通线上渠道，获取海量客源。同程旅游将获得大量旅游目的地资源，可迅速扩大交易量。

万达集团董事长王健林表示：投资同程旅游是万达首次投资旅游网络公司，这是万达旅游产业实行互联网+战略、实现转型的需要。万达是中国拥有旅游资源最多的企业。

目前万达开业和在建的超大型文化旅游项目超过12个，计划5年内再投资8个同类项目，预计2020年入园旅游人次约2亿左右，届时成为全球规模最大的旅游企业。

王健林说，万达旅行社已是国内规模最大的旅行社之一、年收入增幅高达50%以上，拥有线下渠道优势。通过投资同程旅游，万达旅游产业将形成线上平台、线下渠道和大型旅游目的地三位一体的格局，打造全球唯一的旅游产业O2O模式，加速实现万达旅游产业目标，为中国旅游产业转型升级做出贡献。

同程旅游创始人兼CEO吴志祥表示：很高兴能获得来自万达等企业的青睐和投资。本轮万达战略投资后，同程旅游将会与万达旅业各旅行社、万达各文化旅游城、万达线下商业资源展开更全面的优先性合作，与万达共同开创旅游的互联网+新模式。

吴志祥称，同程旅游将继续加大用户体验提升的投入;加大在品牌、移动、研发、大数据及市场拓展的投入。

以下是同程CEO吴志祥的内部邮件：

一路同程，一路向前

—60亿融资致同程伙伴的一封信

各位同程伙伴：

我代表总办很高兴地宣布公司刚刚在北京完成新一轮融资的签约，本轮融资万达出资超过35亿元人民币，合计融资金额超过60亿元人民币，公司的共同投资方还包括腾讯，中信等众多投资机构。这是中国在线旅游发展进程中最大的一次单笔融资，本轮融资完成后，公司估值将超过130亿元人民币，所有投资人支持同程独立发展，独立IPO。

这轮获得万达的战略投资后，我们不但将与万达旅业的线下旅行社进行全面的合作，探索线上线下共赢之道，更将发挥我们景点及周边游方面的优势与万达文化旅游城开展优先性合作，未来也可以期待与万达院线，万达商业地产开展合作，也许未来你在万达影院看完一部西双版纳风情的大片，马上就可以订购一条西双版纳旅游线路，甚至以后每一个万达广场，都可能有一家同程旅游体验店。

这一切互联网+旅游的畅想，我们将与万达一起去探讨，实践。

这一轮融资完成后，我们不但获得了腾讯的手Q和微信在旅游方面的线上入口流量，更可以与万达一起探讨开发每年超过20亿人次的线下流量。那么，我们为什么能获得万达在内的诸多投资人的认可，我想主要是因为我们在上次融资后的15个月内，做对了三件事。

第一：拿到了一张船票，这是在线旅游移动互联网的最后一张船票，180天时间，一元玩景点席卷全国，超过千万用户参加，同程无线的排名从第16名跃升到第3名，客户端订单占比从不足5%到超过70%，这背后，组织框架的调整、ALLIN无线的阵痛，意味着同程这样一支以执行力见长的团队更开放了，更敢于试错了，更鼓励创新了。

第二：打造了两个消费场景：快乐周末和快乐长假，围绕这两个场景，我们迅速完成了产品线的布局，从门票、火车票、汽车票到电影票，从周边游到周边玩乐，从酒店，机票、国内游到出境，邮轮。尤其是在出境方面打了一场硬仗，年底面临同行的垄断封杀，同程出境游狭路相逢，敢于亮剑，一个季度从同行的18%追到81%，日韩泰反超同行，邮轮更是领先同行三倍以上。

第三：形成了一个中心，就是一切用户口碑为中心，我们深知没有用户口碑的烧钱就是自焚，对外，我们百万年薪招聘首席吐槽官，目前有上万名游客应聘，7月，我们将选出第一名实习吐槽官。对内，我们建立了以用户口碑为核心的闭环体系，把用户评分与我们各事业部的考核与排名全部挂钩，假如这60亿元只能用在一个地方，我想那就是用户的体验和口碑。

我曾是阿里的376号员工，中供第一批SALES，有时会归入阿里创业系，2012年，我们获得腾讯首次投资，并在2013年底再获腾讯投资，有时又会归入腾讯系，2014年，公司获得携程战略投资，又成为携程系的重要一员，今天我们获得了万达超过35亿元的投资，又将成为万达全球唯一旅游O2O模式的战略构想中的核心力量。

十岁的同程是一名小学生，一路上，我们拜了很多老师，我们学习了腾讯的产品观，感悟到了什么是一切以用户价值为依归，我们学习了携程的精细化，感悟到了什么是细节决定成败。

今天我们又拜了中国企业领袖万达为师。在这次投资过程中，我们已经从万达身上学到了什么是执行力，什么是企业家精神与胸怀，相信以后一定可以向万达学到更多。

当然，其实，我们也是旅游系的：) 这不仅因为我们五个创始人其中三个是苏州大学旅游系毕业的学生，一个是老师，更是因为我们深知，如同程这样一个普通的创业团队十年发展，能从最初的5个人成长为今天的5000人，不仅源自于团队十年的努力，更是源自于中国旅游业过去十年蓬勃的发展。

扎根在中国旅游业的沃土上，我们才有机会从一棵小苗成长为今天的一棵大树，明天的一片森林。

我们喜欢这个行业，

我们愿意为这个行业的发展和进步奉献我们的青春热血。

我们希望因为我们的努力，游客可以少一点点抱怨，多一点点笑容。

我们希望因为我们的努力，让更多人享受旅游的乐趣，感受生活的美好。

我们希望“中国旅游系”的天空因为我们这一群人的努力变得更高，更辽阔，那怕只有一点点。

未来五年，休闲游将是一个超过6000亿的市场，线下旅行社与线上旅行社将会各占50%的市场份额，规模型线上旅行社不会超过5家，第一名营业收入将超过1000亿，在线旅游就是一场马拉松，选择什么样的跑道，用什么样的跑法，达到什么样的跑速决定了谁是最后的胜利者，我们获得这次融资后，将更加坚定的选择休闲游这条跑道，用“频度+满意度”的跑法，目标是休闲旅游第一名。

伙伴们，

已经在路上，

何惧风雨狂。

一路同程!

一路向前!

2015.07.03

2015年7月1日浏览：414次

阿里6亿美元入股印度版支付宝Paytm背后的逻辑

　　阿里巴巴今年在印度的动作频频。之前，当众多国内手机厂商抢破头都要打入印度市场时，阿里巴巴也打出了其征战印度手机市场的第一弹，阿里巴巴即将与印度手机制造商Micromax签署协议，以7亿美元的价格购买该公司四分之一的股权。

据钛媒体作者最新消息，阿里最新已确认收购印度版的支付宝Paytm，截至目前，这笔6亿美金投资完成后，阿里将持有这家公司40%股权。为何会有这笔收购?

昨天(6月30日)晚间时候，笔者获悉，阿里将以6亿美元入股印度在线支付公司;在此之前，阿里已经收购Paytm母公司One97 Communications 25%的股份，截止目前为止，阿里持有这家新兴支付公司40%的股权。

而最近呢，支付宝的日子过得不太好，因为全球竞争对手Paypal将于本月20号从ebay分拆上市;而国内又面临微信支付、平安付等新兴巨头的挑战。

下面钛媒体作者将梳理一下，在阿里整个体系里，支付宝所面临的境况：

　支付宝与Paypal异同点比较

支付宝和Paypal虽然都是专注在线支付业务，主要业务体也比较类似，但是具有重要区别：

　产品设计出发点不同

paypal最初的设计是基于网上银行，发展成为虚拟信用卡的概念;而支付宝的设计是基于支付担保，起到担保作用，目前发展倾向于虚拟储蓄卡的概念，

虽然阿里在去年三月，也推出虚拟信用卡，但被央行叫停;目前开发的花呗等先消费后还款的工具，也远未达到信用卡的概念。

　　适用范围不同

paypal支持全球主要通用货币结算，由于政策原因，目前不支持人民币结算;而支付宝只支持人民币结算，局限于国内。

　　盈利机制不同

paypal主要收入来源于收取昂贵的手续费;而支付宝的价值主要在资金的沉淀以及大量消费数据形成的大数据价值，芝麻征信就是源于此。

　　保护倾向不同

paypal倾向于保护买家，只要买家对于购买行为持有异议，卖家是拿不到钱的;而支付宝倾向于卖家，最初设立的初衷，就是为了防止买家拿了商品却不付钱。

虽然在功能差异上有很大不同，但在中国内在交易市场，支付宝完全能够满足当下的需求;在国际贸易方面，支付宝基本属于小白，征途才刚刚开始。

　　内外竞争者的围追堵截(外部竞争者角度)

支付宝虽在国内市场，稳居老大的地位，但现阶段态势不容乐观。前有paypal下月20号上市的围追，后有国内大批竞争对手的堵截。

本段文字，主要从支付宝外部环境分析目前的竞争态势。

　　(一)、国外市场，相比较paypal的劣势

在paypal面前，对于国际业务，支付宝是不折不扣的新生。

　基础货币导致的劣势

由于paypal从一出生，就是含着全球通用货币美元出身，支付场景不会受到地域限制;而支付宝天生就受到人民币目前尚未国际化的制约，发展有待考验。

　　文化习俗导致的劣势

paypal主要在发达国家特别适用，其民众习惯于超前消费，热爱信用卡文化;政府接受虚拟信用卡的程度也比较高。

支付宝它产生于缺乏彼此信任，社会信用缺失的社会，信用卡在国内很多地方都是鸡肋(当然，一线城市会好一点);它自身的发展，受到环境的严重制约。

　　(二)、国内市场，情况也不容乐观

在国内，支付宝是当之无愧的老大，目前没有单体能够与之抗衡;但是面临的情景是“一超多强”;众多对手觊觎其地位，挑战者太多，纷纷布局第三方支付。

当下互联网金融正处风口上，布局第三方支付众多，除了互联网公司外，还有大量的传统产业公司，寄希望第三方支付，切入金融行业。这也就意味着，支付宝将面临传统好强和野蛮的草根平台的挑战，即使地位在稳，其冲击都不容小觑。

大量巨头入侵，具备颠覆支付宝的潜能。比如，通过“红包”圈走了800万用户的微信支付，一夜干完了支付宝花了10年干的事情;平安金融也在投入支付业务――壹钱包;再加上万达快钱(钛媒体报道见)，万达入股快钱，将第三方支付革命完成到底。结合万达下线O2O概念，其前景也是十分诱人，具备颠覆支付宝的潜力。

除了这些外，也有小米钱包、百度钱包等等，对于支付宝而言，都不可以掉以轻心。

　　目前支付宝面临的难题

在上面的外部环境分析后，笔者接下来分析一下支付宝自身内部问题，主要分为四部分：

　　(一)、发展遇到天花板，急需解决

目前，支付宝在国内第三方支付市场，超过50%的份额;因此国内发展已经遇到天花板，继续发展潜力有限。

市场容量只有那么大，除非大家支付的频率更加高，但是高频的支付习惯是需要时间去培育的，短期内支付宝遇到天花板无法解决。

　　(二)、场景有限，扩展还未展开

目前阿里虽然积极开拓新的支付场景，例如超市、快的滴滴打车市场，但是总体而言，其效果有限;严格意义来说，支付宝任然局限于淘宝系。

　　(三)、外汇管制等法律问题

支付宝在征战全球的过程中，最大的问题是国内的法律问题。

而最先摆在其眼前的就是国家外汇管理局对外汇的管制，这个问题不解决，支付宝就只能是人民币结算，其全球战略目标实现的可能性基本为零。

　(四)、人民币尚未国际化

若人民币可以实现国际化，成为通用货币，即使国家外汇的监管严厉，支付宝是可能实现其全球化战略，最终在全球化上，可以与paypal一争高下。

但是人民币国际化，路途漫漫，不是一代人能够解决的问题。

　　目前可能的解决途径

通过对paypal异同点比较以及内外环境分析，结合最近阿里的动态，目前支付宝能够和paypal抗衡的手段不多了。从两个角度加以分析：

　　(一)、正面作战，直戳paypal老巢

最近，市面上流传着支付宝将赴美上市。而赴美上市最主要的针对点，是回应paypal本月20号将上市。

作为国内标杆，怎么都不能输一口气。选择赴美上市，这是直接要和paypal“开打”的架势，正面对决。当然赴美上市也好处多多：

告诉美国人，支付宝来了，是对其品牌最好的宣传

完成全球化布局，从最难啃的地方开始，彰显阿里的决心

也为自己争一口气

各种流传的信息，估计有可能是阿里确实有此意向。

　　(二)、迂回包抄，开辟侧面战场

今天的主角是paytm，收购40%的股份。(这是一个特殊的数字，雅虎当年也持有相同比例的股份)

学习小米，在国内发展遇到瓶颈时，开拓新市场，维持其高速增长。支付宝虽然在国内的地位暂时无人可以撼动，但后期的发展，若限于国内，明显想象有限;无疑，马云入股Paytm是一步妙棋，旨在解决支付宝现在的困境。

虽然采取的手段是收购股份而非自己新设支付公司。这一点和小米的做法神似而型不同。

不管如何，马云选择入股paytm，其目标就是挑战paypal全球支付地位，当然也是对本月20号paypal上市最好叫板。

2015年7月1日浏览：426次

苏宁发力跨境电商

2015年，跨境电商迎来了爆发期。

就在本周，苏宁云商董事长张近东前往香港，推进苏宁的跨境电商业务。在他看来，“香港发展跨境电商有天然优势。苏宁香港要面向海外尤其是东南亚市场，进一步完善海外采购平台，打通跨境购物全流程。”

上周，张近东在日本考察了6年前收购的乐购仕，并表示乐购仕未来3年内将投资400亿日元，在日本开出50家门店。2014年，乐购仕在苏宁易购开设旗舰店，也开始涉足跨境电商。

苏宁线下的重资产为转型线上提供了基础。苏宁方面表示，在日本，苏宁通过乐购仕组建海外直采队伍，此外，苏宁在美国、中国香港等地区也有自营团队。苏宁云店亦给用户提供体验的场地。

自2010年转型电商的苏宁，去年成立了跨境电商项目组，采用“自营+招商”的模式进入热门的跨境电商领域。苏宁方面表示，今年重点布局之一便是海外购和跨境电商。一方面，苏宁旗下红孩子主打跨境母婴电商，与乐购仕进行合作；另一方面，“海外购”2014年底上线，今年重点发力，主要品类除了母婴外，还集中在化妆品、保健品和电器。

　　直采+物流

尽管炙手可热，但跨境电商目前仍面临着不少问题。

艾媒咨询CEO张毅认为，跨境的难点主要集中在三方面。“第一，产品主要集中在食物和日用品上，很容易造假；第二，物流所需的时间周期长；第三，跨境电商平台鱼龙混杂。”此外，商品同质化以及跨境支付难题，都是跨境电商绕不过的痛点。

中国电子商务中心主任曹磊表示，跨境电商的拿货渠道主要有两方面，一是品牌商授权，二是海外代理商或中国经销商授权，目前市场上大部分都是后者。

据悉，苏宁在日本、美国、香港拥有3家海外公司，向当地厂商、零售商直接采购；另外，海外品牌商、授权商入驻苏宁海外购平台，商品可以发至苏宁保税仓或直接从海外直邮。在入驻过程中，苏宁对品牌资质进行审核，并与海外商家约定正品保障。

其中，直接采购的货源质量更有保障。除了货源质量，物流也是跨境商家必须要攻克的难点。苏宁COO侯恩龙曾指出，“现在跨境电商的时效性很低，比如美国的商品，可能要8天甚至10天才能到。”他表示，苏宁在美国有自己的采购体系，清关和报关都由苏宁自己完成，时间可以压缩到5天左右。目前苏宁已经通过广州、杭州、宁波、苏州等地的保税仓，构建了完整的跨境物流体系。

据了解，去年苏宁将物流业务独立出来，由专门的团队负责。根据齐鲁证券的互联网零售系列专题报告，苏宁在物流方面累计投入接近百亿，储备丰厚。另外，曹磊认为苏宁拥有的国际快递牌照也增加了优势，苏宁是国内电商企业中首家取得国际快递业务经营许可的企业。

　　跨境电商圈地战

中国电子商务研究中心发布的《2014年中国电子商务市场数据监测报告》显示，2014年我国跨境电商交易规模约为4.2万亿元人民币，比上年增长33.3%。

如今，这一领域的竞争也异常激烈。6・18人造购物节，跨境电商成了核心战场。有业内人士告诉记者，随着电商巨头的进入，一些中小企业的生存空间也受到挤压。跨境电商门槛较高，以往走“擦边球”的中小商家正面临洗牌。

根据返利网发布的《返利网跨境电商用户研究》，从跨境电商平台渗透率来看，最高的为天猫国际，渗透率为25.7%；京东全球购为14.7%，排在第二；亚马逊海外购为11.15%，位列第三。

占据最多市场份额的天猫国际，主要采取“保税进口+海外直邮”的模式。6月24日，购聚划算和天猫国际宣布开启“地球村”模式，继国家馆韩国馆上线后，美国、英国等11个国家馆登陆天猫国际；而京东全球购采取品牌商家入驻和自营海外直采模式，自营模式占30%。在启动澳洲馆同时，京东与澳大利亚邮政达成了电商和物流方面的战略合作。在此基础上，京东还将搭建出口平台。

相比之下，苏宁海外购的市场份额目前仍偏小。苏宁方面表示，苏宁海外自营的占比已经超过50%，前几年先后收购了香港镭射和日本乐购仕公司，并且在美国设立硅谷研究院，成立了美国苏宁易购采购公司。此外，苏宁云店专门设立苏宁海外购专区，用户可以在现场体验后下单，商品从保税区发货。

除了苏宁外，亚马逊海外购、聚美优品、考拉海购、洋码头、蜜芽宝贝等都打算在跨境电商中分一杯羹，在更多的地区和市场建立自己的阵营。张毅表示，不管是京东还是苏宁，在跨境电商领域都处在战略布局的阶段，还没有形成非常大的规模。尽管跨境电商在慢慢崛起，也有诸多利好政策，但它毕竟会对国内商家造成一定打击。

2015年7月1日浏览：528次

[O2O开发] 移动O2O，BAT的世界还是创业者的天堂

[ O2O研究 ] 移动O2O，BAT的世界还是创业者的天堂

　　在PC互联网时代，创业者面对BAT等行业巨头可谓闻之色变，而在移动互联网时代，尤其是移动o2o领域市场更加细分，一大批创业者涌入进来。

　　从餐饮到出行再到票务，移动O2O的细分行业很多，有的在BAT插手后沦为一场资本竞争，有的仍是创业者在捋臂张拳。在百度系、腾讯系以及阿里系应用早已无所不在的时候，移动O2O到底是BAT的世界还是创业者的天堂？

[O2O开发] 移动O2O，BAT的世界还是创业者的天堂

　　我们先来看一下BAT对两大风口O2O行业的影响。

　　TalkingData发布的《2015年O2O移动应用行业白皮书》中显示，我国的移动互联网用户规模已达11.5亿，移动O2O行业以7.5亿的用户量，占移动互联网整体用户规模的65.2%。而BAT在其中的地位显得举足轻重。

　　餐饮O2O，鏖战之后BAT分列三雄

　　 [O2O开发] 移动O2O，BAT的世界还是创业者的天堂

　　餐饮O2O的发展可以说是从团购开始的，团购出身的美团、大众点评和糯米也占据了餐饮O2O的主要市场。相信团购市场的厮杀不少人记忆犹新，2011年阿里巴巴5000万美元领投美团，让王兴和他得团队在这场竞争中脱颖而出。2013年百度以1.6亿美元收购糯米59%的股权，而后又全资收购糯米。而腾讯在自家的高朋网扶不起的时候，在2014年战略入股大众点评获得20%的股份。而被三胞集团收购的拉手网已逐渐日薄西山。

　　 [O2O开发] 移动O2O，BAT的世界还是创业者的天堂

　　在团购之后，外卖O2O开始走上历史的舞台。到2014年末全面爆发“烧钱之战”之前有多少外卖O2O平台出现过不得而知，至少在每个地区都有一到两家本地化的外卖平台。在白热化竞争之后，相继获得大众点评8000万美元投资以及腾讯领投的3.5亿美元的饿了么，有美团背景的美团外卖，百度旗下和百度外卖和阿里阵营里的淘点点瓜分了具有万亿潜力的外卖市场。

　　出行O2O，热闹之后BAT收场

　　 [O2O开发] 移动O2O，BAT的世界还是创业者的天堂

　　出行应该是最为活跃的O2O行业，从打车到专车再演化出顺风车等多种形式，在营销上也从补贴到口水战再到无下限的“撕逼”战。但前台的主角几经变换，竞争的背后都和BAT难脱干系。阿里和腾讯分别投资了快的和滴滴，在出租车市场掀起了一场互联网革命，满以为出行市场已成为阿里腾讯的囊中之物，百度又战略投资Uber和易到用车，以专车的形式拉开了BAT的用车之争。

　　相比于餐饮行业，BAT在出行O2O上可谓无所不用其极，除了在资本上得支持，支付宝加入了快的打车的接口，微信接入了滴滴打车，百度地图也在四月份把打车入口献给了Uber。虽然出行市场的格局还难以盖棺定论，神州等租车公司也在积极谋求上位，BAT在背后收场已是大势所趋。

　　除了在出行和餐饮O2O上的发力，BAT也纷纷向医疗、旅游等市场发力，那么BAT有搅局的机会吗？至少在医疗领域BAT的话语权越来越重。

　　医疗O2O，BAT的下一个战场

　　 [O2O开发] 移动O2O，BAT的世界还是创业者的天堂

　　从数据上来看，BAT均在医疗领域有着大规模的投资形行为，而在投资方向上也从医疗O2O延伸到了智能硬件。虽然从市场份额上来看，平安集团的平安健康管家和春雨医生暂时领先，但在后续运营和营销上能否跑赢BAT还不得而知。移动医疗尚处于初级阶段，或许其中不少公司都在等着BAT的待价而沽。

　　不约而同的是，百度在2013年投资了好大夫在线，腾讯7000万美金入股丁香园，阿里健康也推出了云医院平台，三者在在线问医上蓄势待发。除此之外，腾讯推出了微信智慧医院，阿里收购中信21世纪布局未来医院，百度上线了百度医生，为医疗机构的互联网化推波助澜。可以预见，医疗O2O的未来少不了BAT的身影。

　　但在旅游、房产、社区、汽车等O2O领域，BAT却明显示弱。同程和携程凭借行业优势在旅游市场抢得先机，去哪儿和阿里旅游恐怕在短时间内难以改写现状。搜房网和安居客在房产市场有着很大的先发优势，而在社区和汽车O2O领域也被原有行业巨头领跑。与此同时，越来越多的细分行业成了创业者的天堂。以美业O2O为例，虽然在在概念上被炒得火热，但落实到具体的O2O应用上，创业者的努力功不可没。从一定程度上来说，创业者才是O2O的定义者，美业才是践行O2O服务性质的最佳表现，比如雕爷的河狸家一直被当做O2O的典型案例。然而不得不正视的是，BAT所插足的领域最显著的特点就是在激烈的竞争之后只有少数几家能够生存下来，也就是说说这是一个寡头的市场。而类似于美业O2O等适合大众创业的领域在市场潜力上远不能和“寡头市场”相比。

　　对于创业者来讲，BAT的可爱之处在于一旦被其青睐，巨大的资本和流量支持，很容易在竞争者之中脱颖而出。而BAT的介入也加速了整个行业的发展，从出行到餐饮莫不过如此，整个社会的生活方式都将被其改变。而BAT的可恨之处在于，一旦竞争中的一方被相中，对于没有背景的创业者来讲无疑是灭顶之灾。而BAT频频插手移动O2O，核心仍在于搭建自己的移动生态，即使在BAT不曾染指的领域，支付宝、微信支付和百度钱包以支付之名进行了间接占领，而移动支付恰是移动互联网的灵魂。

　　不管怎样，在PC时代长成的互联网巨头们把触手伸到了移动互联网的每一个角落，移动O2O领域创业者在短时间内也难以走出BAT的阴影。他们是天使也是恶魔，终究是让每一个创业者变相的为其“打工”。

一站式O2O APP开发

2015年7月1日浏览：214次

微软瘦身：出售地图技术转让显示广告业务为哪般

　　6月30日，微软方面宣布，拟关闭旗下网页显示广告业务，并将相关业务的运作交给AOL(美国在线)和AppNexus公司负责。而作为业务重组的一部分，微软还将进行一轮裁员，规模约为1200人。

据了解，这部分微软员工将会被转至AOL和AppNexus两家公司，而其他一部分员工，微软内部会为其提供转岗机会。

事实上，从纳德拉(Satya Nadella)担任CEO之后，微软就处于一个收缩战线、聚焦精力于核心业务的阶段。

而除了剥离显示广告业务之外，微软也把微软必应的部分地图生成技术出售给Uber。据了解，这部分技术主要负责图像的取得以及地图数据处理，Uber在这个交易中也同时获得必应地图约100名工程师员工。不过，Uber和微软双方都没有披露包括财务在内的更多收购细节。

某行业研究机构CEO张毅对21世纪经济报道记者表示，地图是O2O领域的核心技术，如何将核心技术控制在手里并且减少对谷歌的依赖，是最近频传融得巨资的Uber会做的第一件事。

　微软瘦身

据了解，微软和AOL达成合作之后，AOL将会在全球9个重要市场管理和出售微软的显示广告、移动广告和视频广告，这些市场包括美国、英国、日本、法国、加拿大、德国、意大利、西班牙和巴西。

值得注意的是，此次交易除了微软将旗下的显示广告业务交给AOL之外，作为协议的一部分，AOL在未来的10年间，将以微软Bing取代谷歌搜索作为默认的搜索引擎，协议自2016年1月份开始生效。

事实上，微软的显示广告业务和必应等线上业务都属于微软执行副总裁陆奇所领导应用及服务事业部。事实上，微软已不再分项公布线上业务业绩，但有消息称，该业务过去五年亏损已超过100亿美元。

此次除了关闭显示广告业务之外，微软也出售给Uber必应的部分地图技术。不过，虽说出售技术，但微软未曾放弃过必应。根据微软今年4月发布的财报显示，该季度搜索引擎广告收入增长23%，其中必应在美国的市场份额达到19.7%，比上一财年增长150%。而根据美国互联网流量监测机构comScore的近期报告显示，微软必应在今年3月的美国搜索市场份额首次超过20%。而纳德拉也对外表示，Bing将在下财年转亏为盈。

在中国，微软必应搜索主打的实际上是英文搜索。今年5月，How Old脸部识别技术与必应图片搜索结果进行整合，识别图片搜索结果中人像的大致年龄和性别，这一功能也在国内互联网用户群体中风靡一时。不过，由于有百度等搜索引擎巨头占领市场在前，必应在国内的市场份额依旧不值一提，一直徘徊于1%左右。

艾媒咨询CEO张毅表示，关闭显示广告业务以及出售部分地图技术，另一方面也反映了微软在进行改革。“微软的产品线拉得太长，现在正在缩减不赚钱的业务以刺激新业务的突破，从而改变‘大企业病’。”张毅说。

纳德拉上任之后，就对微软进行了大刀阔斧的改革，包括裁员、出售诺基亚工厂等。而近期，纳德拉发给员工的备忘录中也提出三个重点发展领域，即个人计算、云平台以及企业生产力。公司开始了一轮又一轮的业务重组和精简，纳德拉自去年执掌以来，已先后剥离了多个与核心战略不相关的微软业务。

　　Uber补齐短板

据了解，Uber近期获得20亿美元信用额度，这些资金将来自摩根士丹利、德意志银行和高盛等大型投行，而最初Uber的目标是10亿美元信用额度。

有消息称，Uber创始人特拉维斯・卡拉尼克在一封发送给投资人的邮件里表示，6月22日，Uber会在中国正式发起新一轮的融资，融资金额为15亿美元。这些融资完成后，还未上市的Uber融资将超过100亿美元，估值可能达到500亿美元，这将创下美国科技公司在上市前的融资纪录。

“一旦融资了，可以做的事情就很多了。”对于Uber收购必应部分地图技术，张毅认为，Uber近期频繁传出获得巨额融资的消息，这或许是Uber开始进行收购的主要动因。

而作为O2O领域的核心技术，Uber一直对移动地图领域“情有独钟”。目前，Uber正加大努力开发与地图、导航以及运输相关的自主技术。6月18日，谷歌前地图业务主管布莱恩・麦克兰登(Brian McClendon)加盟打车应用Uber。

今年3月，Uber完成收购DeCarta，后者创建于1996年，总部位于加州圣何塞，提供专注于位置功能的软件平台，包括地图、本地搜索和逐向导航功能。Uber方面表示，对deCarta的收购完成后，Uber将继续改善基于地图的产品和服务，比如UberPOOL服务。

除此之外，近期Uber还在寻求与百度、私募股权公司Apax Partners组成财团，联合竞购诺基亚的地图业务。目前，诺基亚Here地图业务经过了多轮竞价，尚未宣布胜出者。

张毅对21世纪经济报道记者表示，通过在地图方面的布局，Uber已经在逐步减轻对谷歌地图数据技术方面的依赖。

“而作为O2O领域的核心，未来Uber也不排除会成为一个地图平台公司，除了补齐自身短板之外，也能提供该技术给合作伙伴。”张毅对记者说。

2015年7月1日浏览：468次

[O2O开发] O2O护城十诀，你的护城河在哪里！

[ O2O研究 ] O2O护城十诀，你的护城河在哪里！

2015年中旬刚过，一大批关于o2o死亡的预言纷至沓来，投资人余键总结了十个O2O项目的护城河，并对如领袖的理想，领袖的信念，商业模式，强大的团队，制度和分配，外部联盟等各个可能的O2O护城河进行了深度解读。

[O2O开发] O2O护城十诀，你的护城河在哪里！

六月初，网络曝出“华东地区O2O项目死亡名单”，更有雕爷在演讲中预言很多O2O产品会从今年下半年开始死掉，死亡率将超过90%，O2O的每个领域都拥斥着近百家参与者，谁会胜出谁会死亡。

第一道护城河是“命”，指领袖的理想。

你这一生中有没有一天突然被一道闪电击中，然后如梦方醒的说“我此生一定要完成某一件事情”，这就叫天命所归。汉高祖刘邦见秦始皇出巡，立誓“大丈夫当如是也”，这一远大理想一直伴随他建立大汉王朝。孙中山先生立志救人，开始以医术救人于病患，后来发现社会黑暗无数民众处于水深火热之中，性命朝夕不保，毅然弃医从戎，推行革命，最终推翻了清政府建立民国。所以，做任何事，理想决定了最终的结果，企业有理想不一定最后能存在，但没有理想是绝对不会存在。理想还有个要素是其正义性，就是说他是不是以造福于人为最终目的的，如果是逆人性的理想，基本上也走不下去。

第二道护城河是“信”，指领袖的信念。

无数人立下志愿，可真正走到终点的人万中选一，左右这个结果的就是信念。信念是对价值观的坚持，马云说“我从来没有想过我比别人幸运，在最困难的时候，他们熬不住了，我可以多熬一秒钟二秒钟”；唐玄奘历经九九八十一难方取得真经修成正果；毛泽东带领红军长征三十万部队历经二万五千里险阻围剿只有二万五千人到达终点；王卫九次抵押家产东山再起终铸就顺丰神话。这些真不是励志小说，而是大概率的活生生的现实。每一个走上今日神坛的领袖无一不是在无数次放弃和坚守抉择中经历了信念拷问的人。对一个企业而言，领袖的信念、团队的集体信念是立身之本，信念一旦丧失，企业立即崩塌。

第三道护城河是“众”，指强大的团队。

从来没有任何一个组织的成功不是依靠团队的力量取得，阿里十八罗汉、腾讯五虎、小米七侠都是团队集体成功的范例。而命运多桀的企业例如盛大、李宁，多有团队崩离在前，企业重挫于后。最著名的团队故事是，1945年，为与蒋介石争夺东北，毛泽东出险招，在一架飞机里塞进了日后建国的三位元帅和十五位中将运送至东北，所以毛才得以“决胜千里之外”最终赢得东北战局。每个领袖都深知与团队共存亡荣辱的道理，团队盛则企业盛，团队灭则企业灭，最近的一个关于柳青和嘀嘀七人团队去西藏，被深深打动决定加入的故事，也深刻的讲述了团队在战役中的决定性作用。

第四道护城河是“利”，指制度和分配。

企业的基础在于制度，动力在于分配，不同的分“利”方式决定了企业的发展。华为1990年率先试点员工持股方案，时至今日造就了无数千万富翁，也缔造了华为世界五百强的辉煌。而阿里特色的合伙人制度，无疑也是马云精心设计通向102年伟大企业梦想的重要保障。不同的制度典范还有小米的极度扁平化制度;新加坡亚洲价值观下的独特民主制度;以及习李政府一系列推动中国进入世界主导者的制度创新。对于企业而言，由于领袖运作企业的艺术有所不同，所以会存在各种不同的制度创新，可以评判的是，能推动内外力量完成企业使命的制度就是好制度。

第五道护城河是“同”，指外部联盟。

历史上，能成就霸业者，无不是深谙联盟之道。刘邦之所以在垓下之战让项羽陷入十面埋伏，是联盟韩信、彭越、英布的结果;清末孙中山为推翻清政府设计的九角十八星旗，兼顾了当时18个省的反清力量的政治诉求，也是孙中山联盟精神的体现。企业壮大的过程是不断交朋友发展友邦的过程，而不是不停的结怨攻伐，类似360发动的3Q、3B、小3大战等，使360建立了独夫黩武的圈内印象，显然对其调动社会资源时会起到负面作用。同样，腾讯和阿里在电商和社交领域也交手多次，但他们也会联盟投资众安保险和华谊兄弟，充分说明了马云马化腾在政治上的成熟。联盟的最高境界是：帮他人实现梦想，我顺带实现。

第六道护城河是“异”，指独特的商业模式。

商业模式是企业盈利和快速壮大的方法，最首要的是定位，即做什么服务谁。以汽车后服务市场O2O为例，拿到风投支持的上门保养品牌就有弼马温、卡拉丁、E保养、易快修、摩卡i车、博湃养车等十多家，如果再多一家同类型的，风投还会感兴趣么?一桌菜都是雕爷牛腩再好吃也腻了。那我们做个“中国最大的公允第三方汽车故障检测以及维修方案提供者”如何，就跳进了蓝海，在风险投资这一役就有更高的胜算。对商业模式设计有两个思维和大家交流，其一是建立围棋思维，棋艺之精在围不在杀，不战而胜为至胜;其二蓝海思维，如果太拥挤，换个维次，就不拥挤。

凡做APP平台工具的，必须要下沉与内容同盟，你不下沉，竞争对手会掏空你，要向上下产业渗透，反过来支撑工具的存在。

研究美国新加坡的国家模式、基督教佛教的宗教模式也能有启发，他们都是最大的“企业”。

第七道护城河是“相”，指独一无二的印象。

任何一个企业的经营都是在建立印象，诺贝尔、奥斯卡、米其林因为建立了不可替代的印象所以经久不衰，奔驰、宝马、香奈儿、巴宝莉也是如此。京东正是建立了能始终对所售商品负责的印象，所以能不断侵蚀阿里的份额；而小米建立了优质发烧低价的印象，从无数手机竞争的红海中脱颖而出。陌陌建立了“约炮”的印象而胜出，现在转为兴趣社交，或许面临惊险一跃，他能否成功亦未可知。网易用丁磊代言考拉海购或许反而模糊了印象。

一站式O2O APP开发

2015年6月30日浏览：585次

物流江湖：巨头间一场殊途同归的战争

　　在盛行网购的中国，平均每个人每年会接收10个包裹。无论江湖怎样对决，最终殊途同归，其实都是要解决一个问题，就是如何让海量包裹更快更好地送达每一个消费者手中。

6月18日，已经过了晚上10点，《财经天下》周刊记者在北京的家中签收了当日早晨10点在京东商城下单的几本书。接过签收单，配送员刘磊用商量的口吻提议道，“如果不着急的话，你能不能每天早上11点后再下单?”

每年6月18日是京东店庆日。围绕“店庆”主题，京东通常会在整个6月推出一系列大型促销活动，“6・18”当天则会迎来订单的最高峰。但京东承诺会继续履行“211限时达”服务，用户如果在中午11点前下单就能在当天收到货。

最近刘磊经常要忙到晚上10点多、送完三四百单才能下班，这是他在非促销季节工作量的近两倍。与此同时，北京南六环外马驹桥地区，几万平米的京东华北仓库仍然灯火通明，几百名分拣、分装和打包人员正在各自的岗位忙碌着，一张订单从打印、拣货到完成打包的时间，只需要20分钟。而更远的地方――京东在全国其他地区新建成的中心仓，仓库外的空地上，索性扎起了成排的帐篷，驻扎为“6・18”临时招募或调派的员工……

每年“6・18”大促所形成的物流极限战，在京东内部被视为一年之中最佳的物流能力大练兵。用京东华北区总经理邵继伟的话来说，“这是一次全面的考验和充电”。一直以来，自建的仓配一体且覆盖全国的物流体系，让京东人颇为自豪，也是京东的核心竞争力之一。

这种自建仓配一体的物流体系一直受争议。支持者认为这保障了用户体验，怀疑者则认为正是过重的物流基础建设严重拖累了京东的盈利能力。无论如何，京东凭借多年来不断地砸钱砸人锻造出的这身物流硬实力，就连中国最大的电商阿里巴巴也不敢小觑。

阿里一向反对“自建仓配一体”方案。马云2015年初断言“京东将是悲剧”后，出任菜鸟网络总裁的童文红近日又公开表示，“未来京东必将阿里化。”不过，这场围绕物流服务的较量，光“文斗”是远远不够的。

2013年，阿里几乎联合了其电商平台所能集结的所有第三方物流伙伴，成立了菜鸟物流，启动了对电商物流基础设施――“中国智能骨干网项目”的建设。阿里的物流战略核心，是充分协同和整合社会化物流资源。

彼时，阿里电商平台所采用的第三方物流服务商模式，城际间的包裹送达时间通常需要2到3天，京东则早已面向中国一二线城市基本实现了“211”这样高水准的电商物流服务。某种意义上，菜鸟还是一个“追赶者”。

2014年，中国共产生和投递电商包裹近140亿件，平均每个人每年接收10个包裹。无论京东和菜鸟两大阵营如何对决，其实殊途同归，都是为了思考和解决一个共同的问题――如何让海量包裹更快更好地送达每一个消费者手中。

　　京东物流升级之路

2007年，刚刚拿到今日资本千万美元的风险融资，京东创始人兼董事长刘强东就决定自建物流，当时他给出了一个令今日资本的徐新大跌眼镜的数字：预算10亿美元。

2010年，京东推出“211限时达”服务――用户在晚上11点前下单，就能在次日下午3点前收到货，在中午11点前下单就能在当天收到货。配送员的工作频率由每天一送变为两送。这成为京东提升标准化配送服务的重要转折点。

2011年京东完成C轮融资后，刘强东又对外升级了他的物流投建预算数字，称“京东将在未来3年投资100多亿加强物流系统”。2014年，京东用于物流基础设施及团队的成本达到80.67亿元人民币，在总销售收入的占比为7.01%。

“我们2014年一季度70%的自营订单都是在当天或者第二天送达消费者，今年上半年在三到六线城市提速，我们希望更多订单在24小时内送到，上门刷卡，货到付款，退货可以上门去取，当面给你钱。”2014年夏天，刘强东在中欧商业院发表演讲时，对京东物流的用户体验提出以上总结。

刘强东说，假如京东不采用这种仓配完全自建的办法，想达到上述的服务效果，意味着要在全国700多个城市布建仓储，同时至少还要选用顺丰这样级别的快递企业合作――而执行这一方案，不仅意味“成本失控”，效率也是个问题。

进入2015年，京东物流费用继续扩大。2015年一季度，京东的物流费用支出为27亿元人民币，同比增长97%。

截至2015年3月31日，京东在43个城市中拥有143个中心仓库，在1961个县市拥有3539个配送站和自提点。而在2014年3月，京东的招股书显示，当时仅拥有86个仓储中心，总面积150万平方米，拥有1620个物流中心和214个自提点。公司CFO黄宣德在3月末的分析师电话会议中曾提及，位于上海的10万平方米自建仓储中心“亚洲一号”已投入使用，另外两个位于武汉和沈阳的自建仓储中心，也将分别在今年年中和年底投入使用。

此外，2014年至今，仅京东的华北大区，便新采购了约500台7.6米和9.6米的斯堪尼亚和奔驰全封闭厢式货车，令目前整个华北仓储的车辆储备接近2000台。2014年3月，整个京东也才拥有1500辆这样的货车。

货品从工厂的库房到达京东的各个中心仓，这一半的物流运送任务，是由供应商一方负责解决。所以在刘强东眼中，京东的物流模式其实非常简单――就是从仓储送到消费者家里这“半程”。仓库越来越多，货物离消费者越来越近，货物移动的距离越来越短。所以，京东物流设计的核心思路是尽量减少物品流动，从而提高效率和降低成本。

2012年，邵继伟由DHL快递加入京东，如今负责华北区物流体系。目前京东华北大区一线员工约2万人，其中负责配送的有1.2万人。在物流配送这一核心竞争力建立的背后，包括仓储位置选择、分拣流水线建设及干支线物流布局，货物的运输、分拣、配送，特别是商品从各个仓库到消费者手中的“最后一公里”，都得依靠这支庞大的队伍。

“每年‘6・18’，单量都比平时有近一倍的增长，到今年已差不多是我刚入职那年的7倍，备货的总量也达到了平时的3-4倍，但是没有再出现过爆仓的情况。”在邵继伟看来，两个原因促使京东在这几年物流配送的能效大幅度提升：一方面订单的密度增大，令作业效率提升;另一方面是流程的梳理比以前更清晰。

在京东，物流仓储队伍充分运用军事化作战管理经验，如半封闭式集体住宿，严格执行作息，以及小组式的竞争和比拼。由邵继伟分管的马驹桥3C仓，占地1.4万平方米，容纳超过300万件存货。平时这里的员工不到300人，6月大促期间通过招募临时工和学生工，增加到400多人。邵继伟说，一个仓库拣货人员，每天走的路程抵得上一场马拉松。

邵继伟也把DHL的一些经验带到了京东，比如在中心仓和配送站之间，增加了二级分拣体系。以北京为例，现在全市有5个分拣中心，每天由箱货把大批货物从中心仓运送至各个分拣中心，再由分拣中心转运至各个配送站，这比直接由仓库运送至配送站更加节约成本。

　　阿里的另一种路径

尽管在消费者体验上，阿里和京东面临同样的竞争标准，但阿里作为平台级电商，物流的路径明显复杂于京东。依附于阿里平台的几百万网商，无论规模大小，目前最主流的做法依然是由店铺自己解决仓储和打包，随后包裹配送则交由第三方快递公司完成，而且往往涉及跨省长途运输。因此，阿里电商的物流标准化和配送速度都受到制约。

2013年5月，阿里巴巴集团、银泰集团联合复星集团、富春控股，以及顺丰、“四通一达”等物流合作方，共同组建菜鸟网络科技有限公司。作为最大股东，天猫投资21.5亿元，占股43%。银泰通过北京国俊投资公司投资16亿元，占股32%。富春集团通过富春物流投资5亿元，占股10%，上海复星集团通过上海星泓投资公司投资5亿，占股10%。圆通、顺丰、申通、韵达、中通各出资5000万元，占股1%。

作为“平台”方，阿里始终需要依靠广大的第三方物流服务商，通过协作的方式完成自己的物流大业。用菜鸟网络总裁童文红的话说，“有一点我们从一开始就是非常坚定的，我们不做快递，不是抢物流公司的饭碗，菜鸟要做物流企业想做但自己做不了的事情。”

从大数据入手，菜鸟希望充当整个物流网络的“脑部”，推动数据协同下的高效运营和技术支撑下的流程再造。

2013年，由菜鸟自主研发的“物流雷达预警”在双十一完成首秀，保障了1.56亿包裹顺利运送。2014年5月，京交会上，菜鸟与国内13家主流快递公司签署战略合作协议，携手打造物流大数据平台。整个2014年，根据菜鸟网络监测的物流数据，天猫和淘宝产生的包裹占中国快递市场份额超过60%。这张网络对接了十几家快递企业，可及时呈现超过150万快递员的揽收、送递包裹的实时情况。

低调运营了两年之后，2015年5月28日，第一届菜鸟合作伙伴大会在杭州举行，其间首次对外公布菜鸟物流的成绩单，称“在全国12个节点城市建设仓储系统，通过社会化协同的方式，一张覆盖全国的骨干网络已经形成，年内将实现50个城市次日达”。

童文红在会上表示，京东必须“阿里化――也就是平台化”，阿里则不会京东化。随着京东引入开放平台战略，包括物流在内的服务品质，相较于之前的纯自营时代，一定会有下降，但平台化又是京东的必由之路。

目前，日均超过3000万的物流订单信息在菜鸟的系统流转。但令人难以置信的是，整个菜鸟公司，员工规模不过是600人，其中超过一半―350人左右是技术团队的。

以大数据为驱动力，菜鸟口中的“天网”已经日渐清晰，剩下最大的悬念，还是“地网”的搭建。目前，菜鸟对外仅明确提出“针对12个节点城市建设仓储系统”。

菜鸟打造的仓配网络，主要用途并不是让快递公司做包裹的分拨中心，而是提供给商家囤货，以便让货更接近消费者。这一思路，其实与京东的仓储架构理论非常相似。

过去两年，菜鸟加紧运用收购的办法，圈定一批现成的物流资源。比如从亚马逊手中收购一个两万平方米的现代化仓库。“仓库也是一个比较头大的问题，商家包括合作伙伴都希望有弹性有冗余，不希望一年半年以后就搬。”童文红说，菜鸟的地网，也就是仓配资源，原则上是租凭给那些有仓库管理经验的第三方服务商打理后期的运营。最终，通过这些合作伙伴的运营，菜鸟地网希望输出给商家的，不只是仓库的空间，更重要的将是围绕仓储的各种物流服务。

5月中旬，阿里联合云锋基金，战略投资拥有国内20%左右快递市场份额的圆通速递。这笔投资总金额在数十亿元，对圆通持股在10%左右。显然，菜鸟期望用资本敦促快递企业改变，引导快递行业变局。童文红说，菜鸟的最终目标是实现包裹国内24小时送达，全球72小时必达。菜鸟成立之初，马云曾表示菜鸟将投资3000亿元，时间表则是5到8年。

　　配送渠道争相下沉

随着一二线城市市场的饱和，发展乡镇及农村成为各家电商近两年的首要任务。与之相呼应，2014年以来，阿里、京东、苏宁在内的几大电商巨头，都忙于将配送渠道进一步快速下沉至国内三至六线市场。有统计显示，农村大家电价格比电商平台普遍高10%~20%左右。不仅如此，由于农村消费者居住地远离城市中心，很多物流公司都无法触及。

2014年初，京东推出先锋站计划――鼓励京东配送员回到家乡，去当地成立的京东配送站。先锋站多处于国内偏远地区或此前尚属京东市场盲点区域，比如各远郊区县或村镇等，日均递送单量在15~20单。同时，方圆150公里范围内有京东自营站点，以方便接驳。先锋站在完成商品配送的基础上，还承担业务开拓等任务。到2014年11月，145名员工建立了135个站点。顺丰、神州租车等也都推出了员工回乡创业计划，让老员工回家乡成为加盟商。

此外，京东开始布局全国大家电“京东帮”服务店网络。面向4-6级市场的“京东帮”服务店，只限经营大家电业务，与京东属于合作关系，承载京东自营家电业务，主要解决的是配送和安装问题。而刘强东不久前对外透露针对渠道下沉推出的第三项计划――2015年6月前发展数万名村民代理，覆盖中国数万村庄。

也是在2014年，阿里巴巴宣布启动渠道下沉战略。阿里旗下淘宝、天猫、聚划算联合，借助菜鸟网络平台的物流标准化服务及手机淘宝二维码扫码购等，推出了覆盖范围最广的标准化产品大家电送货入户业务，声称“大家电配送可直达2600多个区县、50多万个村”。目前菜鸟在宁夏、贵州、吉林、江西、福建、江苏、浙江、广东等地实现了村淘商品送货入村，而且“村淘”约20%的订单，已实现当日或次日即可送到。

2014年，苏宁则把各地原有的200家乡镇售后维修点升级为新式“乡镇服务站”，提供代客下单、最后一公里配送、售后维修、批发销售等综合物流服务。苏宁表示，未来5年，通过自建和加盟方式，公司还将建设一万个类似的乡镇服务站，覆盖全国四分之一以上的乡镇，成为苏宁线下近1600家连锁门店和数十个物流基地的延伸。

城市环境的配送，菜鸟也在尝试与快递公司合作实现所谓的“分层服务”。菜鸟先与全国四分之一以上的高校，以及万科、绿城旗下的社区物流合作设立“菜鸟驿站”，随后又与全国大部分连锁超市完成了关于建立驿站的相关谈判和签约。目前，菜鸟在全国拥有2万多个驿站，通过社会化协同，形成覆盖全国主要城市的末端公共服务网络。

“有了驿站你可以做很多事情，你可以做约送，你可以做准时达……”童文红说，驿站已经成为菜鸟网络在快递、仓配、跨境、农村之后要着重发力的第五大战略方向。

不只是菜鸟，各大快递企业，甚至包括一些创业公司，眼下也各自在琢磨更为多层次的收货路径。2015年6月6日，顺丰、申通、中通、韵达、普洛斯联合宣布，共同投资在深圳创建丰巢科技有限公司，主营智能快递柜业务。其商业模式是由丰巢与合作伙伴共同投资建设丰巢快递柜，为物业公司、社区业主及快递公司、行业用户和电商企业打造智能快递管理终端。

　　众包、无人机和机器人

为解决“最后一公里”的配送体验和节省成本，各家电商物流企业也把配送变成了新技术和新应用的试验场。

今年6月，据《华尔街日报》报道，亚马逊近期将推出名为“On My Way”(我在路上)的移动应用，其功能主要是发动小零售商或普通市民加入城市包裹配送的大军中。

协同经济成为风口的今天，全民参与配送确实在成为趋势。2014年，亚马逊曾在旧金山地区测试通过出租车和Uber车辆运送包裹，并为每件包裹支付5美元。实际上，“同城快递”业务已在滴滴快的、AA租车等公司的规划中，京东则甚至表示过，未来会发动广场舞大妈参与物流配送。

亚马逊的运输成本去年增长了31%，增速超过营收增长速度。发展新的配送模式，显然一方面是为了提升亚马逊的购物体验，但更重要的目的是控制高昂的物流成本。

一向被视为成本楷模的UPS快递，在美国寄送一个包裹的平均费用是8美元。目前亚马逊平均每天发送350万个包裹，每单的配送成本为2-8美元，如果亚马逊真能招募众多业余快递员，势必将冲击整个快递行业。

今年早些时候，将发展目光转向O2O和跨境电商等全新领域的刘强东，曾表示京东要做一个O2O平台，连接消费者、商家，而配送员主力将不再是京东人员。为此，京东成立子公司“京东到家”，并向社会招募众包物流配送人员。招聘页显示，一部智能手机、年满18周岁即可报名成为京东到家众包兼职配送员，男女不限、时间自由，经培训后上岗，抢单配送完成后可以获得每单6元的奖励。

除了各种城市市民、广场舞大妈，一些更为先进智能的科技角色，也开始进入物流配送的市场。

为实现存货在需要时“信手拈来”，位于美国马萨诸塞州、面积为25500平方米的Quiet Logistics运营中心，有200台机器人帮助工人每天处理10000至20000个订单。

这些机器人是由亚马逊子公司Kiva设计的，能够追踪商品存放地点，以确保机器人从货架上准确取回所需商品。由于精心设计的路线，他们在货架之间穿行的速度能够达到10公里每小时，工作准确率能达到99.99%。目前，这个运营中心仍然需要400名工人维持正常运转，但在机器人的帮助下，这个物流中心的总体工作效率能提升3.5倍至5倍。

6月19日，美国联邦航空管理局(FAA)副局长迈克尔・惠塔克表示，无人机监管规定“将在一年内出台，可能会在2016年6月17日之前”。对亚马逊的无人机配送计划，这绝对是一个好消息。早在2013年12月，亚马逊CEO杰夫・贝索斯首次对外透露了亚马逊的“Prime Air”物流计划，希望通过遥控无人机运送小型包裹，但受美国政策方面影响，亚马逊一度将测试搬到了澳大利亚、加拿大等地区。

公开资料显示，亚马逊快递无人机的飞行半径在距离配送中心10公里左右的范围，最大承重在10公斤内，非常适用于偏远地区和紧急件的派送。而金融研究公司ARK Invest发布的一项研究显示，亚马逊无人机送快递每件成本最终有望降低到约1美元，配送时效则可提升至最快30分钟送达。

追随亚马逊的步伐，顺丰也正在珠三角地区大量测试无人机的配送效果，为将来整体运营和系统调试提供数据支撑。不过，由于政策问题，无人机真正大规模在国内投入快件配送，可能至少要等到四五年以后。