解决创新者困境,互联网公司应该向宝洁和苹果(ios app开发)学习

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  消费品的生命周期总是很容易预测:一件产品大受欢迎因为它迎合了一代人的需求,随着时间的推移,这代人逐渐成熟并且不可避免地被新鲜血液取代,新的一代人又有他们自己的品味和偏好,盛极必衰,这件产品就成为了自己成功的受害者,最终走向衰落。

在科技行业,这种周期就交替得更为频繁。一旦一件消费品开始吸引大量的受众,它就面临着被新事物淘汰的风险,后来居上的篡位者抬高了创新的成本,然后它们继续发展直至自己也被取代。这就是淘汰的经典模式,即Clay Chrisrensen所说的创新者的窘境。

我有幸见证了上千次这种周期。在开发并推广了很多Facebook应用、游戏和手机应用之后,我发现一旦一件产品获得了大批的初始用户,它想要大规模地发展只有两个选择:

1.将产品进化成为一个可以让其他公司整合进来的平台,为用户提供更个性化的服务。Facebook在2007年发布了自己的平台,每月活跃用户数量从5000万增长到4亿,增长了差不多30倍。

2.公司淘汰自己的产品。主动淘汰产品可以帮助你击退只会跟在用户后面的竞争对手(通常也是一些初创公司)。苹果就开发了iPad这样的创新产品来推动自己的发展,有人认为iPad具有从苹果其他产品(比如Macbook)那里抢夺市场的潜力。

大部分时候这两种情况都在发生。结果就是消费者习惯了产品的特性,不会再被其光鲜的外表吸引,直到更新奇的东西出现,重新开始那个循环。一家公司要想长期运行下去,就必须随时准备好具有破坏性的新产品。

  淘汰是唯一的选择

最近,设计师Ben Barry分享了Facebook小红书里的几页,其中解释了消费公司是怎样通过创新来紧跟潮流的。

这份声明用简单的语言解释了在已经拥有大批用户的情况下进行创新和发展需要哪些东西。要想可持续地发展,就要勇敢地在其他人之前推倒自己的摇钱树。公司往往更愿意保护自己已有的产品而不是通过创新来摧毁他们,但只有那些敢于蚕食自己现有用户的公司才能长久存活下去。

乔布斯就知道这一点,苹果的持续发展都要归功于蚕食现有用户的策略。

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  为什么成功的公司不能处理好创新问题

不可避免地,公司一旦有了大量用户,就不得不打断自己创新的过程,否则反而会被自己的成功所累。

这就是典型的创新者的窘境。

Clay Christensen的理论并不是秘密,可消费品公司依然一次次地被成功麻痹停止了创新。在这种麻痹的状态中,他们往往会产生这三种想法:

1.公司出了新产品,现有的用户都会来买的。

2.很容易让用户爱上新产品而改变。

3.现有的商业模式已经足够我们赚钱了。

简单一看这三种想法都没什么问题,但实际却暗藏杀机。这些想法诱使公司以为自己的目的是维持现有的用户,而这是一个致命的错误。用户购买这件产品是因为这件产品能满足他们的需求,想要让这些用户去买一件完全不同的产品或服务完全不是那么理所当然的。

  很多成长期的公司不重视创新

随着公司的发展,他们要雇用更多的人来应付随之而来的事务,做好内部管理,这就使得公司注重扩大规模甚于创新。经常会出现这些情况:

整个组织分散成许多功能区,产品、销售、市场、用户支持、金融等部门各行其是。有些公司尝试用一些独特的工作方式来避免这种情况。

想法、人和物体被分散在不同的楼层不同的屋子甚至是不同的城市,人们都坐得很远,人与人之间的互动变得支离破碎。

每个独立团队的成员格外关注自己部门出现的问题,公司在为现有用户改进现有产品方面做得越来越好。

每个团队开始研究产品中自己负责的那一块,原本一整个公司拥有这一个应用,现在变成一个团队拥有应用的一小块。这种现象诚然能让公司更好地处理现有用户的要求,也能给公司带来暂时的好处,但必将造成一个没有创造力的氛围。

  1号方案:创立系列品牌

的产品进行创新是很难的。所以,成功的消费品公司经常会在招牌产品之外推出新产品。这种从单件产品到系列产品的转变通常发生在该产品已经达到市场饱和点的时候。对于大部分免费的消费品,这种转变会在最初的核心用户达到亿级的时候发生,拿Facebook来说,2015年3月的月活跃用户数量就有14.4亿。连锁品牌的成员可能来自收购(有时候是处于防守的目的,在潜在的威胁发生之前消灭它)或内部产品。消费品公司一般都会推出连锁品牌,每一个品牌针对不同人群的不同需求。

这种策略就是宝洁公司(P&G)177年不倒的法宝,并且这个策略还让它2014年的收入达到了830.6亿美元。

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  “宝洁有23个品牌年销售额从1亿到10亿多美元不等,还有14个品牌的销售额在5亿到10亿美元,其中很多都有冲破10亿的潜力。”

这些产品之间也会相互竞争,这没关系,用自己的新品牌代替旧产品总比被其他来势汹汹的公司挤下去好。

宝洁的品牌大爆炸并不出人意料,因为它要和竞争对手在货架上争夺空间。更意外的是Facebook的做法,和它有点相似。Facebook有大量的用户,而公司还是意识到不可能轻易就把现有用户吸引到新产品上去。

因此,在2012年收购Instagram之后,Facebook并没有把它整合进来,同样的,WhatsApp也是独立运行的。早前Facebook将Messenger变为独立应用,而之后不久又通过从主应用中取消信息功能来迫使手机用户安装这个应用。现在时间过去三年多,Messenger可能要有自己的系列产品了。在今年的F8年度开发者大会上,扎克伯格正式宣布了Facebook系列应用的战略计划。

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  这个系列的每一个成员都有月活跃用户数量超过10亿的潜力,这样一来Facebook就有五个平台时刻处于危险之中,而且每一个都还在创新。

他们甚至还发布了至少7个应用作为Facebook Creative Labs(创造实验室)的一部分,大部分都是新品牌。这些新产品代表着公司开拓新领域的积极尝试。

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  并不是所有这些应用都成功了,也并不需要都成功。Facebook用他们来测试新点子以便为未来的大动作铺平道路,而且光是开发这些应用就足够保持Facebook总部的创新性了。

并不只有宝洁和Facebook在用自己的新品牌蚕食旧产品,亚马逊、苹果、Netflix也在这么做。

  2号方案:别怕摧毁自己的产品

乔布斯在自己的传记中开门见山地说:“你不蚕食你自己,别人也会来蚕食你。”

在苹果2013年的收益报表中,CEO库克做出了详细的说明:“我们的核心观念是,不要害怕蚕食。你不蚕食自己,别人会来蚕食你。我们知道iPhone蚕食了iPod的一些市场,这没什么好担心的。我们也知道iPad会蚕食MacBook,但这也不是问题。特别是iPad,我们反而会从中受益,因为Windows的市场份额比远比MacBook大得多,现在已经明显看出它蚕食了一些市场。我仍然相信平板市场迟早会比PC大,你可以从平板的成长和PC面临的压力看出这两者的曲线已经开始相交了。”

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  苹果还有一个优势:拥有不止一台苹果设备的人越来越多了。苹果通过开发能与你其他苹果设备共同运作的创新产品的方法来扩展业务。这个策略就是用自己的新产品蚕食旧产品来满足更多其他顾客以及现有用户的需求。

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  另一个科技巨头亚马逊也一直在蚕食自己的用户,将自己从一家主营实物的公司变为一家数码公司。想想看Kindle,它能装下那么多书,有了它人们就很少再去买实体书了,如果亚马逊没推出这种产品,别的什么公司也会推出。Kindle的成功之处在于亚马逊近乎疯狂地降低成本并加快送货速度。对亚马逊来说这是一种保持创新性的好方法,因为开发新的产品目录也必须要创新。

亚马逊也是连锁品牌的拥护者,它旗下的40多家子公司中有很多都尽量消除了“亚马逊”这个品牌的影子,比如Zappos.com、Diapers.cm、audible.com、IMDb.com、Woot.com、Fabric.com、Soap.com、Pets.com等等。

亚马逊蚕食用户和创立连锁品牌的策略确实有用,2014年它的收入达到889.9亿美元,比宝洁还多几十亿,对一家只有21岁的公司来说已经是很不错的成绩了。

当然,这些策略也是有风险的。Netflix大概是把风险和回报平衡得最好的公司了。首先,Netflix成功地从送货上门的DVD公司转型为能在你所有设备上使用的流媒体服务,从而导致了Blockbuster这类传统DVD公司的破产。

到2011年9月这种转型彻底完成,Netflix开始创立连锁品牌。Netflix试图分拆DVD邮寄业务和流媒体业务,分拆业务重命名为Qwikster。

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  然而这并没有什么卵用,一部分问题出在定价,另一部分大概就是顾客不吃这一套。Netflix的CEO Reed Hastings及时改变了策略,他不仅收回了这个决定,还对顾客做了公开道歉。

Netf的问题主要出在它推出的新品牌并没有进步,它和老品牌一样都是“递送”内容,而Netflix想要成为娱乐产业中的一员的话,就要更注重内容本身。好莱坞工作室和电视网络都把递送机制看做一种商品,而Netflix认为只要你有大热的产品,你就有了垄断权,人们必须要来你这里。Netflix通过提供最方便的在线观看电视剧和电影的服务摧毁了自己原有的产业,同时也夺走了娱乐行业其他公司建立新品牌、与特定观众交流的机会。从这个层面来看,连锁品牌策略一直就更看重内容,这种策略将递送机制(无论是DVD送货上门还是在线流媒体)看做一种商品。

一开始,Netflix不拥有它所传播的这些内容。它成功建立平台的策略借鉴了一些电视网。像HBO这样的电视网一直在用新内容替换旧内容,它们擅长这个套路并且在娱乐行业这一套确实有效。就像做游戏的始终想要推出新的畅销游戏,电视网也一样需要新的热播剧集,这样每一部剧都会成为频道系列的一员。

通过这种方法,2013年1月Netflix以《纸牌屋》起步,随后的发展一发不可收拾。它已经播出了大约一百个原创节目,发展策略起了作用。《纸牌屋》第一季的播出使得Netflix的股价从160美元增长到600美元。在通过产品生命周期的导入期之后,Netflix现在正处于成长期,需要巩固原有的用户并吸引更多顾客。冒着惹恼内容合作伙伴的风险,Netflix将业务集中在自己制作内容上,并采取了蚕食自己观众的策略。

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  由于Netflix的成功,消费者观看视频的方式最终都会演变成“一看看一季”的模式。从Netflix的演变过程中我们可以看出,连锁品牌的策略既要迎合顾客,还要符合自身条件。

  下一个发展系列品牌的会是谁呢?

聪明的创始人和CEO肯定不会错过这些例子里的教训。用蚕食和连锁品牌的方法来摆脱创新者的窘境是很常见的策略。下面这张图表里有26家大公司,其中大部分都有自己的连锁品牌。逻辑证明其他公司很快就会效仿它们。

在这些互联网中坚力量中,有18家(用蓝点表示的)已经创立了连锁品牌,其它8家(粉色点表示的)还没有。而在这8家中,Kik、Shazam和Telegram还处于导入阶段,这些公司应该更注重自己核心价值的确定同时持续继续扩张,可一旦一件产品达到成长期,就要花点时间考虑一下怎样长久存活下去了。剩下的Dropbox、KakaoTalk、Line、Snapchat和Spotify这5家公司已经进入了成长期。

在这些公司中,Dropbox是在发展道路上走得最远的,它正在发展连锁品牌,创建了Dropbox Platform(Dropbox平台)和Dropbox for Business(商用Dropbox)。它还收购了Mailbox,并开发了一个叫做Carousel的照片应用,另外还有一个叫Notes的产品正在测试中。Dropbox团队现在思考的方向是正确的,他们将产品进化为平台,获得更多顾客,收购其他产品并且开发新产品,这和乔布斯的蚕食策略有异曲同工之处。

那些可能成为百年老字号的公司的领导者必须要明白,摧毁自己的产品才是生存与成功的关键,而且领导者的想法会反映在公司的文化中。

  生存的法则

总的说来就这么几条,如果你没牢记在心还需要我现在重复一遍的话,可能你不足以运转一家互联网公司。不过我还是说一下:

吸引大量用户不是一件容易的事,不可一蹴而就,Facebook努力了8年才达到10亿的月活跃用户数量。

你要时刻准备好摧毁自己的产品,那些最成功的公司核心思想就包括蚕食自己。

最终你都会拥有一系列产品,也就是系列品牌。

这里有一些关于大量用户的建议:当你花了一定的时间获得足够的用户数量后,你的用户群体已经是上一代人了,你会发现一些新公司,它们的用户增长速度比你那时候更快,这时候你就需要创新并且摧毁自己的产品以求生存,不然你就完蛋了。

Facebook小红书里最后一段说得很对:“网络不是一个友好的地方,那些不能抓住潮流的事物甚至连残骸都不会有,而是完全消失了。”

不过只要你找对方法,你的公司也许会长命百岁的。

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乐视子公司成酷派第二大股东 酷派为何频频卖身?

上周四(6月25日)酷派就发布公告宣布洽谈股权转让事宜,那时已经传出乐视想要入股酷派。对此,酷派、乐视、360工作人员都表示很意外,不可能。然而,就在昨天(6月28日)酷派发布公告,乐视子公司21.9亿元入股酷派。消息一出,酷派、乐视、360工作人员依然表示很意外。据说,此消息被封锁的很严,事件的主角――酷派的品牌部门和公关部门都对此不甚了解,甚至VP级别也不清楚。

酷派2014年底到现在的频频动作不禁让人产生了疑惑?中华酷联的“酷”要就此消失吗?酷派卖身所为何事?乐视到底又看中了酷派的什么?

乐视、酷派、360的三角关系

昨日乐视子公司出资27.3亿港元(约合21.9亿人民币)购买了酷派18%的股份,成为酷派公司的第二大股东。

此消息一出,大家的第一反应是360如何反应。就在前不久,360正式宣布完成对酷派旗下大神的并购,合资公司奇酷将由周鸿t直接操刀,运行奇酷品牌和大神品牌。而且,6月27日刚刚宣布奇酷科技的三位高管的人事任命。

周鸿t曾经透露过,360 OS将不仅应用在奇酷手机和大神手机上,也会用在酷派手机上。“酷派一年的销量国内外加起来也有几千万部,这样来看360 OS影响力还是够的。”周鸿t在接受网易科技等媒体群访时透露。

然而,作为友商的乐视也宣布入股酷派,360 OS是否还能如愿让酷派品牌也都采用,将不再像当初那么简单。手机业务上,360和乐视无疑存在竞争,但又都“情系”酷派,这样的三角关系也难怪周鸿t愤怒的写下了如下的话:谁在我背后捅刀子,试图screw我,我的原则是一定要fuck回去。

乐视看中了酷派什么?

那么乐视到底看中了酷派的什么?接近酷派的一位人士透露,乐视看中了酷派在手机产业链上的经验和能力,毕竟酷派是手机行业的老手,乐视刚刚进入,供应链是个短板。

之前也有消息称乐视由于公布Bom单按量产成本定价,引发了竞争对手和供应链的联合封杀。虽然乐视表示不惧挑战和压力,但据乐视内部人士透露,产能确实存在一些问题。

此次入股酷派,被认为是看中了酷派做手机的能力。实际上,360和酷派合资成立奇酷科技也是看中了酷派在智能手机设计、制造、供应链管理,及售后服务方面的丰富经验。

不过,也有专家表示此次入股是乐视子公司和乐视手机、乐视关系不是特别大,可能只是资本层面上的运作。

乐视手机一位工作人员也表示,此次入股和他们没什么太大关系。

 酷派怎么了?

酷派和360合作,又出售股权给乐视是个什么节奏?有网友戏称是“卖身”的节奏。曾经的中华酷联的“酷”是怎么了?

“这样说吧,2014年一年的时间,酷派经历了天堂和地狱。”某接近酷派的人士向网易科技透露。

2014年4G元年,酷派在所有手机厂商中算是比较“激进”的。2013年底中国正式向运营商发布了4G牌照,酷派迅速确定了领航4G力争国产4G第一的战略目标。“牌照一发放,老郭(郭德英)很激动,立即召集各分区的老总,宣誓要拿市场第一。”某酷派员工透露。

2014年酷派立下了手机销量突破6000万台的目标。

事实上,在2014年上半年,酷派4G手机销量确实不错。据赛诺数据显示,2014年5月份酷派以23.1%的份额跃居中国4G手机市场第一,这是酷派首次实现4G国内市场份额全行业第一。

然而,随着4G产业链的成熟,越来越多的手机厂商进入4G市场,据工信部数据统计显示,2014年1-11月,4G手机新机型高达718款。酷派先发优势不再凸显。

而且,2014年下半年以后,运营商受到营改增成本的压力的影响,营销费用下降,终端补贴力度逐渐减小。

“运营商的补贴政策的变化对酷派来说是致命的,酷派损失惨重,导致有大量库存。”那位不愿透露姓名的酷派员工表示。2014年酷派财报也表示,由于运营商政策调整,2014年下半年酷派智能手机销量低于预期。

另外,分析师也向网易科技透露:首先,年初酷派对形势估计过于乐观,向产业链大量下单,上半年消费者4G接受程度并不高,手机销量不如预期;其次,年中之后,华为、小米、OPPO、vivio等厂商迎头赶上,产业链成熟,酷派竞争优势不再。

酷派变身设计公司?

在4G道路上,酷派算是起了个大早,赶了个晚集。鉴于2014年的业绩,和国内手机厂商纷纷建立子品牌的策略。2014年底,酷派也进行了拆分,一分为三:酷派、大神、iVVi.

酷派继续负责与运营商密切合作,大神则专注于电子商务,iVVi则集中于公开的零售渠道。分拆之后郭德英对iVVi和大神已经变为投资者关系。

据酷派内部人士透露:“酷派的一系列变化目标就是变身为一个设计公司,内部研发供应链,给谁做都可以。”

这意味着酷派(中国和外海两个市场)、iVVi、奇酷加上新来的乐视都可以从酷派的研发供应链处买产品。据悉,酷派内部称这个供应链为“IDH”。

所谓IDH,就是Independent Design House(独立设计公司)是上游IC原厂与下游整机企业之间的桥梁,在IC原厂芯片的基础上开发平台、解决方案等产品,为整机产品的研发和迅速面市提供了条件。

 

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民营银行来袭,传统银行死期将至?

民营银行来袭,传统银行死期将至?

  在利率市场化改革向深水区推进、存款保险制度正式实施后,民营银行试点的批量落地无疑是这轮金融改革剧目里的大戏点。

传统银行躺着挣钱这么多年,已经深深陷入到房地产行业的漩涡,挑肥拣瘦脱离实体经济,进入到一种畸形的逐利模式。这种惯性带来的自我束缚让传统银行在将资金流向实体经济的动力上存在着较强的惰性。而这种资金调节效率显然已经不能适应目前经济新常态下对创新经济增长点的扶持要求。

让不同背景的民营资本参与金融创新,特别是互联网巨头发起民营银行,从目前来看,他们所扮演的已经不仅仅是沙丁鱼群中的鲢鱼角色。他们是没有链子的野狗,甚至是游荡在牧场之外的孤狼。在监管的篱笆逐渐削低后,相对市场化的竞争环境里,传统银行肯定将会有一批“老弱病残”率先倒下。这次一次完整竞争生态重构的过程,传统银行的好日子已经一去不复返。

农村金融机构面临“滑铁卢”

5月份,央行已将金融机构存款利率浮动区间的上限由存款基准利率的1.3倍调整为1.5倍,存款利率完全放开为时不远。

游戏规则的改变必然会打破旧的平衡。传统银行之间,以及传统银行与民营银行之间通过存款利率自主定价围绕揽储规模的争夺将会快速进入白热化。存款人第一次升级为甲方,谁给的利息高我就存谁那里。存款竞争的公开化,将会在较短时间内让银行业整体进入利差缩小的盈利模式。

而现实的情况是目前银行业普遍以利息收入为主,利率波动对盈利的稳定性影响较大,这意味着银行将承担更多的风险。其中城市商业银行和农村商业银行将受到存款竞争公开化和民营银行最直接的冲击。

目前农村金融机构包括农村合作银行、农村商业银行、村镇银行等以传统的存贷款业务为主,中间业务和其他表外业务开展得并不多,利差收入占总收入的绝大部分,并且地域性特征强,业务覆盖范围受限。

没有中间业务和其他表外业务利润强有力的补充,农村金融机构在可以预见的激烈的存款争夺战中,面对规模更大,业务体系更丰富的国有商业银行,股份制商业银行,乃至资本雄厚开拓中国市场心切的外资银行的激烈竞争中,难有招架之力和可持续应对的筹码。然而,真正撬动农村金融机构根基的将会是民营银行中具有纯粹互联网基因的网商银行。虽然银监会的公告显示,网商银行金融业务范围为:吸收公众存款;发放贷款;办理国内外结算;办理票据承兑与贴现;发行金融债券;从事同业拆借;买卖、代理买卖外汇;提供担保等业务。

但刚搭起炉灶的网商银行显然更愿意轻装上阵,小步快跑。不设物理网点,不做现金业务,也不会涉足传统银行的线下业务,如支票、汇票等。网商银行将自己的客户群聚焦为小微网商、个人创业者和普通消费者,特别是其中的农村消费群体。

把手伸向农村,网商银行何来的底气?这里与阿里电商,物流、金融向农村倾斜寻求高增长是高度一致的。

阿里去年已经启动了千县万村计划,在3到5年内预计投资100亿元,建立1000个县级运营中心和10万个村级服务站,覆盖全国1/6的农村地区。支付宝早前已披露了一项面向三四线城市和农村的发展计划,希望通过移动平台和云计算及数据技术改善三四线城市的医疗、交通、公共服务水平,并推动移动金融服务在农村的普及。

蚂蚁金服目前已与2300多家农村金融机构联通,一方面为农村用户开通线上支付通道,方便他们线上、线下购买生活、农资用品的支付需求;另一方面对接金融机构和农户,为农户提供消费、农资购买等信贷需求。

与互联网企业在农村线上金融的积极布局相呼应的是农村移动互联网用户高速度成长。

2013年底,农村移动互联网用户在农村网民的比例已经高达84.6%。而经过近两年千元智能机的普及潮洗礼,农村移动互联网用户的基数仍在高速成长,有望突破3亿。

而另一出乎意料的数据是,通过手机购物的农村网民占比高达64.2%,使用电脑购物的只占32.9%。通过移动购物,移动支付,移动理财所逐步形成的移动端金融习惯已经为网商银行在农村市场的快速成长打下了比较坚实的基础。借助微信的高覆盖率和活跃度,微众银行同样可以借助微信和手机QQ实现海量的用户转化。

在这种用户接受金融服务习惯变革的趋势下,目前农村金融机构除了一些政策性的金融服务和老年群体的固定客户群外,将会很快面临年轻客户群体快速流失与增长匮乏的局面。并在很大程度对互联网金融渠道产生较高的依赖,乃至于沦为管道,将前端拱手让给互联网企业。一批规模不大,竞争力不强,业务模式单一的村镇银行、信用社等农村金融机构肯定将面临出局的现实。

传统银行将走向“管道化”

曾经躺着挣钱,坐享行业垄断所带来的庞大既得利益的通信运营商们,因为固步自封,缺乏用户思维去主动进化,短短几年之内被OTT业务接管前端服务市场。用户用脚投票推动了整个通信服务行业的深度变革。在基站资源以铁塔公司的名义独立平台化,在移动内容、工具服务被移动互联网企业全面蚕食,移动数据业务被免费WIFI大规模分流后,传统运营商在产业链条里的管道化趋势已经成型。

现在这种管道化的趋势正在金融行业上演,对象则变成了传统银行。余额宝等互联网金融产品前期已经充分展示了互联网企业的产品创新能力和对移动端用户与资金的快速聚合能力。以记账理财APP为代表的移动端综合金融服务产品的快速崛起已经赢得了用户口碑,用户规模达数亿。包括P2P、众筹、理财市场在内的互联网金融新形态产品的涌现,都在不断接管移动端前端金融服务市场。传统银行与用户之间的距离正在疏远。

民营银行的正式开闸,特别是像微众银行、网商银行这些具有腾讯、阿里互联网巨头背景的民营银行的加入,才是金融服务业新旧秩序交替的开始。目前支付宝注册用户3.5亿,微信支付用户4亿,并都具有传统银行储户或者说是客户所不可比拟的黏性、活跃度,以及大数据沉淀。微众银行和网商银行走向前台,意味着这两个庞大互联网金融流量入口正式具备了构建新金融生态的能力,而不用再看传统银行的脸色行事。

从支付账户向网络银行账户的打通对于互联网企业来说轻车就熟。一系列红包大战,补贴活动,事件炒作和舆论话语权的掌控已经充分证明了互联网企业对于用户习惯的迁徙与平台聚合能力。对于移动互联网普及度更高的城市而言,一大批中小规模的城市商业银行与信用社等机构在利率市场化的激烈竞争下还将面对成长型客户和居民存款向网络银行等民营银行集中迁移的局面。有多少家中小城市商业银行能在这一剧烈的阵痛中走到最后还有待市场验证。

目前,影响这种新旧秩序交替的只剩下“开户面签”这一最后环节。相对而言,开户柜台面签是对传统银行线下网点和市场份额的最后一道保护闸,目前来看,这个金融改革缓冲带的篱笆也正在逐步撤离。

正所谓无风不起浪,近日流传的《中国人民银行关于银行业金融机构远程开立人民币银行账户的指导意见(征求意见稿)》,说明央行将有可能为银行远程开户开“绿灯”。考虑到金融行业的特殊性,这个过程不会一步到位,还是需要给传统银行缓冲适应的时间。即使最终文件出台,远程开户预计也不会一次全部放开,开户应该依然以柜台面签为主,远程开户为辅。只有制度放开,用户用脚投票自然会加快这一进程。

除了网络银行在金融服务新秩序上的竞争外,传统银行还面临着由不同实业资本投资组建的民营银行在细分行业市场上的激烈肉搏。从首批起航的5家民营银行结构来看,除了纯网络银行外,包括华瑞银行、金城银行、民商银行的业务都结合了自身的优势非常有针对性。

华瑞银行将自己的业务聚焦在了自贸区企业和科创型企业领域,针对性研发了“FT 自贸区分账核算系统”来贴近自贸区企业的需求。此前在国内发展比较艰涩的“投贷联动”模式,华瑞银行也在做积极的尝试,特别是在创业板火热,IPO注册将实施的大环境下,银行在未来回报可期,争取摸索出适合国情的“硅谷银行”模式使非常有意义的。

温州民商银行则主打温商牌,将自己的核心业务定位在了产业链金融,贷款利率最高不超过8%,而存款利率则为目前规定利率的上限,并大幅下调中间服务费用。这种策略灵活的微利运营,相对于传统银行来说更具狼性,当然也更受客户的欢迎。

与此同时,第二批民营银行的试点也将于近期展开。按照规划民营银行的试点未来在地域上将从东南沿海经济发达城市逐步向中西部地区渗透,最终实现全域覆盖。可以预见的是民营银行与地域性的城商行,信用社等传统金融机构不可避免的将会有一场围绕市场份额争夺的激烈肉搏战。定位更为专业性,营销策略更为灵活,市场扩展更为狼性的民营银行已经掌握了一定的主动权。

在风险容忍度增加,行业整体趋于微利的大趋势下,新旧秩序交替下的激烈竞争必然会导致一部分参与者的淘汰出局。出局者里既会有不适应金融新常态的传统中小银行,也会有不顾风险冒进的部分民营银行。即将实施的存款保险制度,从某种意义上说正是为新金融常态下,正常淘汰机制的运行提供制度保障。

传统银行在规模、政策上的优势与民营银行在产品、反应速度、精准定位、服务水平上优势有充分的互补性,也决定了双方最终将是竞合的状态。包括网络银行在内的民营银行会更多的接管与用户和客户直接接触的前端服务。而传统银行通道支持的作用也将日益凸显,传统银行走向管道化已是大势所趋。

不可避免的”人才流失潮”

与传统银行内部层级森严,晋升机会稀缺,全行业要求降薪的调整氛围相比,互联网金融和民营银行的高速发展所提的舞台乃至收入对于传统银行中的骨干而言都是极具诱惑力的。

对于筹建民营银行的互联网企业和实业企业而言,绝大多数均没有开展过金融业务,更谈不上人才储备,从传统金融银行和金融管理单位挖角几乎成为了唯一的选择。一方面快速复制传统银行的核心管理架构搭建骨干人才体系。另一方面又可利用这些人才背后多年积累的政府、企业与市场资源为业务快速打开局面。可以说民营银行的逐步发展壮大将是伴随着传统银行骨干人才成规模的流失来完成。

从首批5家展开试点的民营银行人才架构来看,无一例外从传统银行挖角的大批高端人才。微众银行的管理层大部分来自平安系,副行长秦辉则来自于金融监管单位。华瑞银行的管理层来自于招行、上海银行等多家传统银行机构,董事会秘书许慧敏同样有上海本地金融监管单位的履历。

网商银行的行长出自杭州金融办副主任,管理层也均来自当地主要的城商行。传统银行的管理层骨干批量流出,一方面是民营银行更灵活的体制里提供了更大的舞台,无论是从个人履历还是收入提升来看,积累了多年的行业资源有比较高溢价的变现渠道。另外,传统银行近年来降薪,监管趋严的内部管理举措,以及利润下降,业绩压力不断增大的现状也进一步催化了人才向民营银行的流动。

互联网金融的持续火热,同样也在催化着传统银行技术领域的核心人才的出逃。近期刚组建的萨摩耶金融在20小时内便拿到了千万级的风投。主要吸引力是这个创始团队均来自招商银行的信用卡与风控业务的核心骨干。大数据征信与风控对于目前快速增长的P2P平台,以及传统银行而言都是较为核心的平台支撑。

而最近成立的石榴壳等P2P平台的后起之秀,也先后有民生银行和招行风控方面的前高管加盟。可以预见传统银行技术、风控等业务板块的骨干团队抱团下海也将会成为常态,毕竟这是一个最适合创业的时代。

曾经最熟悉的队友,纷纷成为了最具威胁的对手,民营银行和互联网金融快速发展引发的传统银行骨干员工的离职潮,或许才是新旧金融秩序开始交替的实质性表现。

 

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谷歌APP新增LOGO启动屏:我才是安卓(安卓app开发)老大

  谷歌APP新增LOGO启动屏:我才是安卓(安卓app开发)老大

  秉承开源和开放的安卓系统,成为全世界最成功的智能手机和平板电脑操作系统,并将苹果iOS逼退到了“小众系统”的市场份额(近一成多)和地位。不过,微软和大量的外部软件巨头给安卓开发应用软件,让谷歌感受到了自家品牌被淹没的压力。

日前,谷歌官方的所有移动端软件做出一项集体改动,即新增加启动屏幕,显示谷歌LOGO。媒体称,这是谷歌在安卓生态中强化自家品牌影响力和地位的一个举措。

在安卓生态中,谷歌一直是最大规模的应用软件开发商。在Play商店中,谷歌亲自开发的软件多达数百种,许多是用拥有庞大用户规模的明星爆款APP。

不过,全世界最大的软件公司微软,正在“入侵”安卓生态系统。

纳德拉执掌的微软公司执行移动优先云优先,和鲍尔默时代不同的是,微软正在加班加点推出面向苹果iOS和谷歌安卓平台的应用软件。在微软看来,不管是不是自家的操作系统,只要能够给自己的应用软件带来新用户,都是“好系统”。

最为典型的是Office办公软件,微软面向安卓手机和平板、苹果手机和平板一共推出了四种版本,并且全免费提供。

在谷歌看来,拥有最强大应用软件实力的微软公司,正在加大其在安卓生态的影响力。

据福布斯网站报道,谷歌日前对其全部的手机和平板应用软件进行了一轮更新。用户在打开软件图标之后,将会看到一个LOGO启动屏幕,这一屏幕上除了产品图标之外,将显示“Google”的标志。数秒钟之后,启动屏将消失,用户可进入应用软件界面。

显然,利用这一启动屏,谷歌希望提醒用户这款软件是由谷歌开发的。除了三个办公软件之外,谷歌地图、Gmail等明星软件也将有一个启动屏。谷歌将提醒用户这是谷歌公司开发的软件。

对于用户而言,显示启动屏是一个令人反感的举动。这一屏幕无端浪费了数秒钟的时间,对于用户处理工作毫无帮助。

许多考虑用户体验的开发者,不愿意显示启动屏,过去谷歌自家的软件也没有启动屏这一说法。

不过在安卓生态的软件开发商越来越多、越来越知名的情况下,谷歌似乎意识到了需要重新加强谷歌的品牌推广和认知。

在安卓5.0中,谷歌推出了“材料设计”设计语言,用户界面令人焕然一新。而在设计语言的指引文档中,谷歌团队没有排斥启动屏的使用。

谷歌设计语言的文档中提到,显示公司品牌的启动屏是在软件启动过程中推广品牌的良好方式,可以促进用户的品牌认知。不过谷歌表示,在启动屏中,开发者尽量不要使用文字,仅显示LOGO。

除了微软之外,还有一些知名互联网公司也在安卓生态中构建了成功品牌,比如单是在云存储服务中,除了谷歌、微软和亚马逊之外,Dropbox和Box等公司,也拥有海量用户中。

另外在音乐流媒体服务中,Spotify、Pandora、Rdio等品牌占据行业领先地位,而谷歌自家服务处于边缘化位置。几天前谷歌宣布推出免费层级的流媒体服务,意在缩小用户差距。苹果之前宣布,“苹果音乐”也将推出安卓版产品,届时还将对谷歌自有的流媒体服务造成巨大压力。

 

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鸿海大陆业务将分拆上市 郭台铭要来A股圈钱

鸿海大陆业务将分拆上市 郭台铭要来A股圈钱

  代工巨头鸿海精密也看好内地A股市场的圈钱能力。

6月25日,鸿海召开股东大会。董事长郭台铭在会上表示,鸿海在大陆的业务有可能在未来3到5年内分拆登陆沪深股市。这意味着,鸿海在大陆的庞大代工厂富士康将有可能上市融资。

 大陆业务分拆

鸿海的分拆上市计划延伸到了大陆A股。

郭台铭在股东大会上表示,在大陆,集团会将旗下很多好的公司分拆出去,在当地上市。集团用航空母舰带领着战斗舰,3年到5年会有收成。

拆分上市的一大直接利好就是提升鸿海的整体市值。郭台铭在股东大会上也坦承了这点。

鸿海在大陆的主要业务是代工厂富士康。而拥有上百万员工,在各地广泛设厂的富士康,对大陆经济影响举足轻重。

郭台铭在股东大会上表示,目前鸿海富士康占中国大陆出口比重约为5%。他同时表示,尽管鸿海有向印度扩张的计划,但并不会缩减在大陆的制造业务。

但他并没有透露分拆上市的细节与上市地点。

事实上,这并非郭台铭首次流露出分拆旗下业务的意向。2013年6月,郭台铭在当年的股东大会上宣布了分拆计划。

鸿海当时计划将集团事业群升级为12个次集团,每个次集团独立扶持3至5家上市公司,并希望以此实现收入的增长。

而此前,鸿海已经有多项业务在中国香港和中国台湾上市。

鸿海旗下最新上市的是从事平板触控业务的英特飞科技。

6月12日,英特飞在台湾证券交易所成功上市,并一举募资23亿多新台币。

记者查阅资料显示,英特飞的主要生产经营地位于深圳和成都,主要产品为平板电脑及智能手机触控显示模组,而最大客户为苹果公司。

苹果的力量

郭台铭欲在大陆融资的一个重要原因是,地处大陆的富士康因为为苹果代工,收获了巨额营收和众多关注。

有消息称,来自苹果的收入,已经占到鸿海总营收的60%-70%。

但鸿海已经不是苹果唯一的代工厂商,此前iPhone6的订单就被台湾另一家代工厂和硕拿走一部分。

面对外界对苹果分散供应链的质疑,郭台铭在股东大会表示,鸿海与主要客户从第一代开始,就合作设计智能型手机,双方关系只会越来越密切。

他强调说,“苹果不可能把所有订单都给了鸿海,但是主要份额还是在鸿海这里。”

他同时暗示,少量小尺寸产品有某些厂商竞争,这些公司都是用杀价竞争,而且是客户的备胎,“技术差远了”。

事实上,电子制造领域一直都是鸿海赖以成长的强项。

郭台铭表示,鸿海应该是全球制造手机和平板的最大集团,未来还要继续扩大市占率,希望能达到30%以上。

但需要注意的是,尽管鸿海的大部分来源是为苹果代工。但利润的微薄,也使富士康更多地转向中小品牌客户。

郭台铭表示,鸿海不会再把所有资源集中在大型客户,而会把20%-30%的资源移到中小型创新公司,又称创客。

他强调,这些创新公司虽然一年营收贡献度约在10亿-20亿美元,不过若一年能有10-20家的新创公司的订单,营收就是数百亿美元。

而据记者了解,鸿海在印度的工厂,即将为大陆企业小米生产手机。

转型需要资金支持

尽管代工依然是鸿海擅长的老本行,但郭台铭依然在股东大会上表示,鸿海要走制造营销及服务一条龙整合模式。

他在股东大会上表示,鸿海除了持续维持硬件制造的能量,也将增加服务新创公司的比重,将从过去的0%缓慢增加到10%-20%。

事实上,鸿海正在开发除了平板与手机之外的新领域。

郭台铭表示,不论做手机还是下一代互联网汽车、智能、新能源车,都需要大量模具及制造化,鸿海将建立很多基地以应生产。他同时表示,供应链金融也是鸿海将来的方向。

庞大的转型无疑需要有资金的支持。

行业分析师王小星对记者说,“富士康在A股分拆上市,是为了融资来支持自己的转型。富士康以代工为主,利润率很微薄。只有将设计研发生产销售都拿在手里,才有增长的空间。”

但他同时对记者表示,鸿海的转型并不容易。“船大难掉头,这并不是富士康一家的问题。公司转型需要有专业的团队配置、机制等等。传统企业分工很精细,而互联网企业却都是扁平化的小团队。传统企业怎样通过扁平化的机制来运营大工厂也是难题。”

郭台铭在股东大会上表示,今年营运目标增长一成没变。在手机、平板增长趋缓的情况下,转型或许能够为鸿海的目标提供一些助力。

 

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极米获得芒果传媒3亿Pre-B轮战略投资

成都市极米科技有限公司(以下简称极米)公布消息,该公司引入战略合作方――芒果传媒,完成Pre-B轮价值 3 亿元人民币的战略投资 ,此次投资除现金注资外,还包括资源投入、牌照内容绑定。作为芒果传媒战略投资的第一家智能硬件公司――极米正逐步实现 “终端+内容+平台”的战略大布局。

极米获得芒果传媒3亿Pre-B轮战略投资

作为国内第一家专注于家用智能投影领域的新锐创业公司极米,以“无屏电视”替代现有传统电视为目标,于2014年5月发布首款产品,一上线便被抢购一空,同年7月,极米获得1亿人民币A轮融资。极米主打旗舰产品极米Z3S,以其优越的画质、300寸巨屏的震撼视觉体验以及不到3000元的价格深受广大用户喜爱,截止2015年6月,已有20余万人购买极米的系列产品。调查显示,2015年第一季度极米以49%的市场份额远超其他同类家庭投影品牌,在家庭投影市场占有率国内第一,全球第二。除此之外,极米无屏电视分别获得了2014年度PConline年度测评大奖、2015PConline年度IT产品评测编辑选择奖,中国2015年度最佳硬件创业公司等多项殊荣。

据悉,在引入芒果传媒战略投资前,极米得到了众多投融资机构的亲睐,纷纷向极米抛出了橄榄枝,但在众多亲睐智能硬件投资者中,极米独独选择了芒果传媒进行战略合作,极米创始人钟波表示,通过过去几年的沉淀,极米已组建了国内顶尖的硬件研发和画质调校专家团队,所研发的产品不论从画质,音质,还是成本控制上,都业内领先。除了给用户硬件上好的体验外,我们还需要更好的内容,而芒果传媒拥有海量高清内容和强大的自制内容能力,所以我们和芒果传媒达成了战略合作。未来购买极米无屏电视产品的用户将可以通过极米欣赏到诸如《我是歌手》、《爸爸去哪儿》、《天天向上》等精彩的影视综艺节目内容和大量正版影视片源,以及《芒果Live Show》带来的大型明星演唱会、音乐会、全球顶级颁奖典礼直播,并且在投影品类产品中,这些独家内容仅在极米无屏电视上才能看到。我们通过与芒果传媒优势的内容资源强强联合,将为用户带来更实惠的价格、更优质的内容和更极致的视听体验。

钟波还透露,就在6月30日,极米第四代新品发布会将在北京举行,即将面世的极米第四代新产品,内置国际顶尖音响大师级团队量身定制的音响系统,音质全面提升,除此之外,其画质、亮度、外观设计都将进一步提升,特别值得一提的是,部分产品还将新增手势识别、一键推送等更多更炫酷的功能。

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万达有意投资同程 在线旅游商捆绑“大佬”更紧密

  OTA(在线旅游代理商)这几天正以每天一个“爆炸性”新闻的方式“怒刷”存在感。在票管家融资、芒果网与中旅总社合并后仅仅一天,一个更加重磅的消息出炉―万达集团董事长王健林亲口表示:“最近又并购一个大型的旅游网站,这个消息很快也会发布出来。”

  以排除法来看,目前正在融资且对象尚不明确的品牌OTA当属同程。6月25日,同程方面坦言,其得到了多家资本的关注和青睐,包括万达、腾讯等在内的诸多投资人对该公司新一轮的融资表达了明确的意向,所有投资人也将全力支持同程旅游在中国资本市场独立IPO。

  有接近人士透露,一旦万达真的入股同程,则双方未来在线上和线下的旅游产业合作诉求非常明显,而目前各大OTA背后都不同程度地靠着各个“大佬”,未来在线旅游的商战还会牵动“大佬”之间的竞争格局。

  万达转型

  万达想要转型,这是王健林一直以来的夙愿。就在日前,王健林做客新华网思客讲堂,作了题为“万达的转型与挑战”的主旨演讲。在这个演讲中,王健林分享了万达第四次转型的实招与干货。

  王健林指出,万达今年提出了新的转型目标―“2211战略”。就是到2020年,做到企业资产2000亿美元、市值2000亿美元、收入1000亿美元、利润100亿美元。未来追求的长期目标,来自房地产类的收入降到30%以内。

  “现在,万达之所以能够真正实现转型,并开始向正确的方向走,最重要的原因是确定了正确的战略转型方向,至少未来十年左右将围绕四个支柱产业发展:一是万达商业。把原来起家的基础公司变成一个商业服务公司,没有地产。二是文化集团。万达文化集团是包括文化、体育、旅游等等在内,这个集团大概有四个控股公司,一是影视控股,二是体育控股,三是旅游控股,四是儿童娱乐。”王健林表示,第三是金融板块,其很快就要成立万达金融集团,最近一两个月就会宣布。万达将形成一个金融集团,有银行、保险、证券、支付公司、资产管理等。第四则是电子商务。

  值得注意的是,王健林特别提到了未来万达对于旅游产业的高度关注与发展想法。

  王健林指出,万达现在从事一个新的行业―旅游产业。这个产业也是结合了其自身优势在做,其已摸索到一个品牌叫做万达文化旅游城,现在已经开业了3个,效果非常好。其还有一些其他旅游项目,叫做建设目的地,正在投资的有十几个,同时也提出了一个目标,即2020年成为世界最大的旅游公司。“现在世界最大旅游公司是迪士尼,一年1.3亿入园人次。而我们2020年的目标是2亿人次,要做到还要靠大型旅游度假区。”

  既然要“叫板”迪士尼,那么万达就要有足够的旅游产业资源积累和运作实力。

  于是重点来了。

  王健林直言,度假是一种反复消费,不是一次性消费。做完以后还要结合自身优势开发旅游产品。其想把目的地和渠道叠加,现在做的还不够,除了并购一些旅游社,还要往新的方向发展,比如万达最近又并购一个大型的旅游网站,这个消息很快也会发布出来。把线下平台、线下渠道结合在一起,这个转型就成功了。

  同程的资本畅想

  尽管王健林并未明确其将并购的大型的旅游网站的名字,然而很快同程就被锁定。

  《第一财经日报》记者采访了解到,目前途牛刚刚引入了京东注资,且京东成为途牛第一大股东;艺龙刚被携程入股;携程规模太大,很难一口气“拿下”;驴妈妈则获得锦江系的注资;芒果网昨天刚宣布与中旅总社合并。纵观这些知名的OTA,都背后有各自的“大佬”级别股东,而目前正在进行融资且还未敲定此轮融资对象的当属同程。

  “我们知道同程正在进行最新一轮的融资,有意向的投资者很多,其实我们也和其沟通过,如果谈得差不多,那就可以定下来了。至于具体的投资者就不便透露了。”作为同程第二大股东的携程,其内部高层向《第一财经日报》记者透露。

  正当万达是否注资同程变得浮想联翩时,同程“发话”了。

  同程6月25日官方表示,“近期关于公司融资的传闻可能会比较多,在这里统一回答下,同程旅游十年创业,十年拼搏,让更多人享受旅游的乐趣是我们不变的使命。公司的快速发展,得到了多家资本的关注和青睐,包括万达、腾讯等在内的诸多投资人对公司新一轮的融资表达了明确的意向,所有投资人也将全力支持同程旅游在中国资本市场独立IPO。公司已于近期正式启动A股IPO,同程旅游的创始人团队,在今天中国在线旅游风起云涌,高潮迭起之时,更有百倍的信心,带领所有创业伙伴,实现千亿营收,千亿市值,成为最受客户信赖的百年企业。”

  记者辗转联系到同程内部高管,其表示万达的确是有投资意向,但目前一切还未最后敲定,所以无法透露太多,也不便谈及具体的数字与其他细节,不过可以肯定的是,假如未来双方达成合作意向,则线上和线下业务的融合会非常多。

  “OTA说到底,要的就是客源,市场份额,为了达到目的则需要更多投入到价格战和线下实体资源的争夺当中去,价格战可以获得客流,而线下资源的争取则可以提升OTA自己的话语权。不论是价格战还是资源争夺,都需要资金投入,相比较去哪儿背靠百度、途牛刚刚引入京东等,同程目前正急需资金支持,所以圈内都知道同程的融资计划进行了一段时间了。因此对于同程而言,如果可以获得万达这类‘大佬’的资金支持就相当于背靠了‘土豪大哥’,既可以解决资金问题,也可以联手万达的旅游实体业务发展。对于万达来讲,其目前正大力关注旅游产业,此前万达已经并购了数家旅行社并投建酒店、度假村等项目,而其独缺在线旅游业务的支持,因此如果未来万达入股同程,则也等于补全了万达的旅游板块细分业务。”劲旅咨询首席分析师魏长仁认为,未来OTA之间的商战会越来越微妙,互相之间有竞争也有合作,同时OTA之间的竞争还会牵动背后“大佬”们之间的竞争,市场格局会产生颇有意思的变化。

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给投资人讲故事时,这12个雷区你可不要踩

给投资人讲故事时,这12个雷区你可不要踩

其实大部分初创企业并不是非要引进风投的,但是如果真有那么一天,你需要引入风投进来的话,你还是需要做好准备功课的。比如准备好一个引人入胜的故事,给投资人来一场震撼人心的Pitch,拿出一份充满说服力的商业计划书等。这方面的信息现在到处可见,只要你用心去发掘就很容易找到了。

这里我倒是想说一说那些鲜有人谈及的,而缺乏经验的创始人在尝试说服投资人的时候又经常会犯的,那么一些典型错误。

关于这个方面,也许你首先需要做的事情就是尝试站在VC的角度来考虑问题。这里你也许可以去angel.co去听下别人的Pitch是怎么说的,尝试下换位思考,看下如果你自己是VC的话你会怎么看待这些Pitch。当你做多方比较之后,你应该就能很容易的找出究竟那些Pitch是引人入胜的,而哪些又是引人入睡的了。

但是知道哪些是好的Pitch,哪些是坏的Pitch还不够。如果有些风投禁忌你没有注意到的话,你很有可能就会像其他初创企业新手一样,把吸引风投的机会拱手相让给别人,甚至你的竞争对手了。

下面本人就给大家说说你在给他投资人做Pitch的时候,存在哪一些顾忌。

1. 忌透露你的团队之前从未一起合作过

示例:“我们团队虽然之前从来没有合作过,但是我们都是好友了”

你拉的团队从来没有一起合作过的话,在你自己看来,其实并没有什么错。但是在VC眼里,如果你的团队之前就有过成功的合作经历的话,他就越会觉得你的团队是更加可靠的,成功率也是更高的,从而他投机的几率也会更高。相比投资一个好的创意,很多时候VC更倾向于投资一个优秀的团队。

我之前就看到过不少在做Pitch的团队,因为某些分歧而在投资人面前就争吵起来。结果大家也可想而知了,不是投资人叫他们回家慢慢吵,就是投资人走人留下他们在自己的office慢慢吵。

2. 忌在没有战略计划之下自我吹嘘市场份额

示例:“我们只想在这个万亿美元级别的市场分一杯羹,成为下一个Uber”

市场份额的大小,应该是企业家做Pitch的时候最常引用的一个数据。你如果在还没有提出任何战略计划的情况下就说出这样的话,那么VC认为你很有可能是在孤注一掷,手上已经没有什么筹码跟他进行谈判了,或者说会认为你是一个自吹自擂的家伙。其实强调你所处的是一个存在巨大机会的市场本是个好事,但是你着眼点应该是描述清楚你提供的产品/服务究竟为这个市场带来了什么更好的与众不同的问题解决方案,而非一味的强调市场的巨大。这里你可以借鉴下人家Aribnb第一次做Pitch的时候是怎么对要进入的市场进行描述的。

3. 忌只描述发展速度而隐瞒成本消耗

示例:“请看这个J型曲线(J-curve)图,我们将要腾飞“

这是创始人做Pitch的时候第二个最经常引用的数据。数据中常常描述的就是在未来4-5年时间企业将会如何的呈J型曲线如火箭般飞升。但是这里要注意的是,火箭的飞升是需要消耗巨大的燃料的,你不能只给VC看到你的企业的营业额在飞升,而隐瞒了飞升所需要消耗的巨大的“燃料”。这里大家可以看下Dollar Shave俱乐部的早轮和晚轮融资的Pitch是怎么描述企业火箭般的发展速度的。

4. 忌不清楚投资人对风险承担的态度

示例:“我们虽然现在还没有收益,而这也正是你现在进行投资的最好时机,可以在今后赚取最大利润了。”

当你说出这话之前你要万分小心。诚然,有那么很小一部分勇于冒险投资人,特别是天使投资,喜欢迎接挑战,在你的企业根本没有收益的时候就进行投资,他们也勇于承担存在的下滑风险。但是,你要相信,大部分的投资人,更愿意在看到你的生意有一定的盈利记录以及相关的证明数据的时候,才会给你砸钱的。

所以你要在做Pitch之前做好准备工作,了解好你面对的投资人是属于哪一种,这样你才能做到知己知彼,百战百胜。如果你在这个市场属于先行者的话,那么我建议你看下我们的Red Hoffman面对格雷洛克合伙公司(Greylock Partners)风头公司,在LinkedIn的B轮融资的Pitch中,是如何对第4点和下面的5,6两点进行处理的。

5. 忌未搞清楚投资人对未知市场的态度

示例:“我们计划对这个市场进行教化”

道理同上面第4点。很多投资人都不想去耗费巨额金钱和冒巨大风险去对未被证明的市场进行教化的,他们更希望的是别人来做这个事情,而自己来坐收渔翁之利,坐等这个市场已经被证明可行的时候再进行投资。

6. 忌将不存在的市场当商机

示例:“我们这个创意非常新颖,所以我们的竞争对手还没有出生了”

那你就要反过头去,看下上面两点,然后思考下你这个市场是否真的存在,然后再来跟我谈融资的问题。

7. 忌展示不能显示市场牵引力的盈利数据

示例:“我们有盈利记录,这里是我们十年以来的记录”

如果你这10年或者5年盈利都是呈持续上升的发展态势的,那你提供这样的记录非常好,值得称道!但是如果你这长达多年的盈利曲线是呈水平状态或者颠簸不堪甚至总体下滑的话,那我只能对你说上帝保佑你了,因为这证明你的产品/服务根本没有市场牵引力(traction)。

投资人喜欢看到你的产品是有市场牵引力的,但要注意的是,有时有市场牵引力不代表你在短期内就需要盈利。我们看下人家Paypal是在俘获了400万用户的时候才开始盈利的,但是人家一开始就是充满着市场牵引力的,且是巨大的市场牵引力。

8. 忌自吹自擂

示例:“Google那边昨晚才请我吃饭,你再不出手就晚了”

投资人眉头一皱,心里自忖:"怎么每个人都这样说啊,拜托,你这些威胁吗?"这种唬人的说法也许对一些不懂行的刚入门的VC会偶尔奏效。但是,如果你面对是一个手上握有一到多家健康成长企业的资深VC的话,他们一眼就能看穿你在撒谎,从而对你的印象就会大打折扣。

9. 忌透露企业已经把钱烧光

示例:“我们把钱烧光了,所以需要融资”

如果你这样说的话,表明你是一个平时不烧香临时抱佛脚的家伙,看来你并没有对你企业进行妥善的计划安排。从这看出来,你不是一个不能很好的控制资金的运作的人,就是一个对市场没有很好的判断力的人。无论是哪一种人,从投资人来看,都不是个好兆头。

10. 忌搬弄虚假客户充门面

示例:“以下是那些对我们的知名客户和支持者列表…”

如果你的这些顾客和支持者列表是真实可靠的话,那给投资人显摆下也未尝不可。但是你要注意你给出的清单列出的客户是你确实存在的客户,千万别陷入以下的对话情景:

投资人:那么你们的客户美国运通情况如何了?请给我演示下。

创始人:他们非常感兴趣…,嗯,他们之前有跟我们在线预定了一个研讨会议…,嗯,其实我们也不确定他们是否真的会参加该会议了…,但是他们之前确实有说过会参加的!

否则,一旦这种情况出现,你就可以把你所剩无几的可信度放回你的口袋然后拍屁股走人了。

11. 忌对财务状况一问三不知

示例:“哦,不好意思,我并不是很清楚我们的具体利润,税息折旧及摊销前利润(EBITDA),销售成本,烧钱速度,等等”

如果你真的说出这样的言语的话,那么你还想往下的对话怎么进行下去呢?在Pitch的过程中你肯定会被问及这些财务状况的,所以请千万要准备好。但是,如果你真的不知道的话,千万不要胡诌,因为撒谎比不知道更严重。一旦投资人知道你在整个环节中有任何撒谎的地方的话,他就很难相信你是一个值得合作的人了。

12. 忌将亲朋当客户

示例:“我们的亲朋好友都尝试过我们的产品/服务并为此叫绝”

“哦,那么也许你的这些亲朋好友应该来给你投资,而不是我!”

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互联网+时代 网络安全需求催生千亿市场

  互联网+时代 网络安全需求催生千亿市场

  目前,网络安全成为热门话题,国内网络安全市场方兴未艾,在国家队与民间队、互联网巨头与中小企业、黑帽子与白帽子的竞争之下,一个千亿规模市场正在起航。近日,记者采访调研多家知名网安企业,解读行业变化趋势,通过与权威专家的深入对话,深度还原产业发展背后的现实困境。

过去十年,信息安全并不被大多数企业重视。相关机构统计显示,国内大中型企业在过去一年内因信息安全事件平均每家损失达240万美元。而每年计算机及网络犯罪活动带来的损失超过4450亿美元。记者注意到,来自网络的威胁已经不再仅限于传统IT系统,已经扩展至传统工业基础设施。国内网络安全市场规模也呈爆发式增长,企业级市场有望从目前的约100亿元规模扩张到千亿以上。有业内人士预计,目前国内网安市场还在起步阶段,未来可能催生万亿级别市场。

网络威胁掣肘“互联网+”

截至2014年底,国内网民规模达6.49亿。与互联网行业飞速发展形成鲜明对比的是,网络安全市场的明显滞后。广发证券研报认为,国内网络安全市场从规模上仅增长了2~3倍,年均复合增速约17%,远低于互联网发展速度。这种不平衡的发展,显示了我国企业对信息安全的重视程度不够,大量的主机在互联网上仍处于“裸奔”状态。

国家计算机网络应急技术处理协调中心今年5月发布的《2014年中国互联网网络安全报告》(以下简称《2014年网安报告》)显示,2014年,CNCERT/CC共接收境内外报告的网络安全事件56180起,较2013年增长了77.5%。

网站数据和个人信息泄露仍是泄露事件的重灾区。《2014年网安报告》认为,数据泄露事件仍频繁出现,移动应用程序成为数据泄露的新主体。2014年,订票、社交、点评、论坛、浏览器等国内多种知名移动应用发生用户数据泄露事件。

医疗行业、物流行业、零售业等传统行业,其数据大多是用户的真实身份,而且这些行业的网络安全意识相对落后,信息技术基础薄弱,随着线上业务与线下业务交融,这些行业逐渐成为隐私泄露的重灾区。

《2014年网安报告》最新披露,网络攻击威胁日益向工业互联网领域渗透,已发现我国部分地址感染专门针对工业控制系统的恶意程序事件。针对工业控制系统的攻击方法和手段已逐渐成熟,并有能力影响物理生产运行环境。

卫士通董事长李成刚在一次会议上公开表示,互联网+的时代,信息安全将作为互联网+的核心基因,也将连通各行各业。网络空间已经延伸到了传统产业的方方面面,但“互联网+应用”中很多时候应用对象不重视网络安全。

在“中国制造2025”的国家战略下,“互联网+工业”成为推动制造业向智能化发展的重要支撑。这打破了工业网络与公共互联网之间的物理隔离,使得工控系统不可避免地面对来自互联网的各种潜在的网络攻击威胁。不同于传统IT系统,工业控制系统直接与物理现实世界相连接,其网络攻击一旦成功,可能造成重大经济损失、物理和人身伤害。一位长期从事网络安全业内人士透露,目前国内很多工厂的智能阀门等工控系统一度处于“裸奔”状态。

事实上,这也是全球范围内的“老大难”问题。长江证券研报显示,从2012年全球各个行业成为网络安全目标的份额来看,制造业占比24%,位居各个行业之首。而据不完全统计,超过80%涉及国计民生的关键基础设施,依靠工业控制系统来实现自动化作业,工业控制系统已是国家安全战略的重要组成部分。

市场规模从百亿到千亿

层出不穷的信息安全事件引起企业重视,进而转化为信息安全需求,驱动信息安全行业景气度提升。在安全事件频出之时,也有乐观的声音认为,安全防护有望一改过去在IT建设中无足轻重、可有可无的尴尬境地,信息安全产业迎来难得机遇。“我们依然处在快速成长阶段。”在卫士通董事长李成刚看来,我国在安全领域的投入还比较低,主要投入不到信息系统投入的3%,仅占整个IT产业的2%左右,而欧美国家的这一比例通常在8%~10%。

网络安全的投入不足也让诸多企业付出惨重代价。依据普华永道的调查报告,2014年,受访的内地和香港大中型企业在过去一年内因信息安全事件平均每家损失达240万美元,同比增加33%。

网络安全和互联网产业之间的发展差距正在缩短。2014年开始,高层开始高度重视网络安全工作,成立中央网络安全和信息化领导小组,中共十八届四中全会明确提出加强互联网领域立法,政府工作报告首次出现“维护网络安全”表述,相关管理办法和指导意见先后出台。“没有网络安全,就没有国家安全;没有信息化,就没有现代化。”这句高层指示成为中国网络安全备受重视的最佳写照。

招商证券认为,传统的网络安全需求主要局限于企业和个人,国家网络空间安全需求的出现不仅使得网络安全含义立体化,也使得行业市场空间将从目前的一两百亿扩展到千亿元以上,网络安全公司的市值空间将被打开。

随着物联网、云计算等新技术的发展,以及“互联网+”不断开拓的需求,国内网络安全市场迎来高增长时代。李成刚透露,从狭义的信息安全概念来看,2014年的国内网络安全产业规模达到321.3亿元,比2013年增长21%。

在业内人士看来,这个市场的规模远远不止数百亿。一位四川网安企业高管表示,“网络安全意识正实实在在传导到市场,我们已经感觉到市场是在加大投入。”

事实上,在四川省2015年推出总投资近3万亿元的重点项目投资计划中,信息安全等产业投资成为投资重点,信息安全产业发展的新目标是2020年达到1100亿元,带动相关产业规模突破3800亿元。

而四川大学计算机网络与安全研究所所长李涛表示,现在股市上最火的就是IT方面,尤其是信息安全。由信息安全带动整个国产化是一个大的战略,有专家估计,可能催生的市场大致上万亿。

市场格局

  网安国家队民营队共存谁能成长为“大树”

“中国信息安全界有数千家企业,但目前还只是一片草地,做得比较好的企业,也只是长得比较高的草而已。这块草地上还没有树,更没有参天大树。”在近日的一次券商大会中,卫士通董事长李成刚这样说。

接入互联网20余年的中国,为何迟迟未见网络安全龙头企业?谁可能成长为“大树”?国企阵营中,以卫士通为代表的企业从不讳言自己要做“网安国家旗舰队”的目标,其资金实力雄厚、背靠央企集团是明显优势;另一边,以BAT为代表的民营企业也加紧布局,将网络安全视作未来盈利的重要业务。

阿里安全研究实验室总监云舒在接受记者采访时表示,网安是个快速变化的行业,相比国企,民企更能快速反应,为抢占前沿市场甚至不惜放弃既有的业务份额。

行业处草莽阶段

广发证券研报显示,我国的网络安全市场个体相对较小,尚未形成具有全局影响力的大公司。“这还是和企业只为看得见的东西买单这种根深蒂固的观念有关。”云舒认为,长期以来,大家对只花钱但不赚钱的网安服务不重视,即便是要在网安上投入,也更情愿买看得见摸得着的设备。大量企业主体对网安的重视度不够,久而久之导致我国的网安产业和公司逐渐与海外拉开了距离。

据Choice数据端统计,A股市场上,网络安全板块的上市公司有20家:联络互动、旋极信息、浪潮信息、飞天诚信、二三四五、东软集团、任子行、蓝盾股份、美亚柏科、星网锐捷、威创股份、卫士通、国民技术、拓尔思、航天信息、启明星辰、北信源、立思辰、绿盟科技和梅泰诺。

其中,卫士通、绿盟科技、启明星辰等公司,是较早进入网络安全行业并以此为主业的企业代表。用李成刚的话来说,这些先行者也是在网络安全草原上长得比较高的几株苗子。

一位不愿具名的资深网安研究者分析,从产品来看,每个细分领域都有龙头。如卫士通是信息加密及身份认证方面产品的龙头;启明星辰在国内入侵检测、漏洞扫描市场的占有率第一;绿盟科技的优势在于入侵检测和入侵防御。“不过,我国的网安企业的主营业务仍是卖产品,相比安全硬件和软件,安全服务的市场份额并不大。”他表示。

广发证券研报称,网安硬件占产业总份额49%,安全服务和安全软件分别占整个产业的27%和24%。而从全球市场来看,安全服务占57%,安全软件和安全硬件分别仅占27%和16%。虽然我国安全行业与国外总体技术水平差别不大,但产业结构却有根本不同。

事实上,网安行业的市场趋势正悄然生变。上述资深网安研究者表示,以网络安全行业最发达的美国为例,名列前茅的网安公司是基于大数据存储和分析能力,将众多类似客户放在同一个平台上,对其进行安全监测和预警服务的方式。国内的网安企业同样如此,谁越能抓住平台化、大数据化、服务化的主流技术和市场方向,从卖产品为主转变为平台化服务,谁就越有机会成长为“大树”。

 互联网巨头抢地盘

除了主业是从事网络安全的传统企业外,面对网络安全的蓝海,互联网巨头公司们也涉足其中。李成刚认为,跨界竞争对网络安全产业发展带来新挑战,除了央企以外,集成商、互联网公司、网络设备商也在进入安全领域。“比如阿里,后台有上千人的队伍在保障淘宝天猫、支付宝的交易安全。”

今年4月,百度宣布全资收购安全宝,将之融入百度云安全体系;在刚刚结束的国家网络安全周上,腾讯宣布进一步投资知道创宇,并与启明星辰联手推出企业安全产品。

安全牛网主编王小瑞认为,这些拥有强大云服务和大数据的互联网公司,将展开云安全和大数据安全的火拼。今年将会有更多的安全公司被更大的企业兼并联合,或投资或入股、或收购。

据了解,以BAT为代表的互联网巨头们,也正不断用重金将全国的顶尖“白帽子”(发现网络漏洞的安全专家)收入麾下。一场白帽子峰会,常常能让登台演讲的白帽子身价飙升两三倍。一位白帽子对记者表示,其团队时常能接到互联网巨头公司年薪200万元的邀请。

10年内行业格局确立

大企业的一系列并购举措之下,网安行业的中小型民营企业的生存环境也发生了变化。四川无声信息技术有限公司董事长黄勇表示,虽然网络安全行业的发展大方向是向好的,但对中小民企而言,其生存境况会更加艰难。一方面这种体量较小的公司,很容易被大企业兼并、收购;另一方面,从用户接受度而言,党政军部门在选择网安产品和服务时,对有国资背景的网安企业具有先天的认同优势,接受民企则有一定过程。

网络安全专家张瑞冬对记者分析道,优质的网络安全服务不是一次性的卖产品或是出事故后堵漏洞,而应该是动态的长期维护,甚至需要网安公司时常进行上门测试服务。在这点上,拥有强大专业团队的本地网安公司比总部在北京的大型网安公司更能提供方便的服务。“BAT也好,国资背景的网安公司也罢,都不可能把这个市场全盘吃下。”

事实上,网安行业不乏细分技术水平领先的中小企业。“比如有的公司专做灾难备份的特色领域,十多年的技术积累后,也做出了自己的特色。”李涛举例称,现在关于信息安全的龙头该怎么划,这个还真的没有什么定论。中小企业不一定要做全产业链,针对一两个最擅长的技术下功夫效果会更好。“行业目前的市场格局还不清晰,但在未来5~10年内就会沉淀下来,有些公司会崛起,有的则走向末路。”

 未来趋势

  “老三样”难挡新型攻击手段 解决网络安全现在流行“平台化”

网络漏洞风险向传统领域、智能终端领域泛化演进。令人眼花缭乱的新型攻击方式,逼迫防御手段不断转型升级,同时也逼迫网络安全行业转型。目前看来,入侵检测、防火墙、防病毒“老三样”正在向平台化方案转变。“我们过去站在别人肩膀上进行信息化建设,突然有一天别人不让我们踩肩膀了,怎么办?”卫士通董事长李成刚说。尽管自主技术、自主品牌、自主标准至关重要,但国产化道路依然艰巨。

物联网、云计算、大数据和智慧城市等相关新兴技术发展的同时,出现了新一代信息安全问题。

四川大学计算机网络与安全研究所所长李涛告诉记者,在已建成的物联网系统中,传感器在感知层面几乎没任何防御能力。《每日经济新闻》记者了解到,新技术带来的威胁正在逼迫网络安全行业转型。网络安全企业正从此前单纯售卖“老三样”安全设备,向以数据分析为基础的平台化整体服务转变;从事后处置、事中应急,向事前预警靠拢,这一新技术形态,被认为是未来的发展趋势。

在安全服务商努力推进平台化服务的同时,基础网络设备商也在加紧国产化进程。中国工程院院士倪光南对记者表示,CPU、操作系统和交换机等核心软硬件的自主、可控,是应对网络安全新挑战的关键。

网络攻击渗入多个领域

据媒体报道,某品牌的电动汽车车载控制系统的安全漏洞曾被黑客利用,能远程控制车辆开锁、鸣笛、开启天窗,甚至有高级黑客现场演示控制心脏起搏器,远程杀人于无形之中。“物联网本身的设计在技术上有一定的脆弱性。”李涛告诉记者,“比如传感器,现在在建的、已经建成的物联网系统,在感知层面实际上几乎没任何防御能力。”

惠普旗下应用安全部门Fortify曾审查过10款高人气的物联网设备,发现竟存在250个安全漏洞,平均每款25个。

国家互联网应急中心今年5月发布的《2014年我国互联网网络安全态势报告》(以下简称《2014安全报告》)显示,云服务正日益成为网络攻击的重点目标,移动应用程序成为数据泄露的新主体,“漏洞风险向传统领域、智能终端领域泛化演进。”

李涛还告诉记者,目前针对云计算中心出现了新的攻击手段,“有人把云控制了,运用云计算中心去攻击别人。”

平台化方案成趋势

令人眼花缭乱的新型攻击方式,也逼迫防御手段不断转型升级。“2005年以前,安全行业固守着‘入侵检测、防火墙、防病毒’老三样。”一位信息安全资深专家告诉记者,早期的信息安全是被动防御,如今“以平台化的服务为主,在数据中发现入侵痕迹,对攻击行为进行预判、阻止,必然是一种趋势。”

卫士通董事长李成刚表示,“安全不是单一的产品,不是给你一套密码设备、一个防火墙,安全是一个过程,到最后,安全是一个服务。”

阿里巴巴安全研究实验室总监云舒认为,目前平台化的服务有了海量数据作为支撑,“不少公司的数据存储、分析和处理能力比较强,以云平台为载体聚合大数据,通观全局,进行安全监测。”

在网络安全专家张瑞冬看来,传统网络安全进行的事后处置、事中应急,是“亡羊补牢”,“现在要在攻击发生前做预警。”“从第二届网络安全宣传周上,已经看到一些基于数据分析的平台化整体服务产品了。”上述专家告诉记者。

 国产化道路艰巨

《2014安全报告》显示,当前我国在能源、制造、交通等众多工业领域的核心硬件设备、软件产品仍然大量依赖于国外进口,基础网络设备仍存在较多安全漏洞风险。

“我们过去站在别人肩膀上进行信息化建设,突然有一天别人不让我们踩肩膀了,怎么办?”李成刚说。

倪光南在接受记者采访时表示,自主技术、自主品牌、自主标准对于我国信息通信产业乃至整个社会稳定和经济发展都至关重要;国产化首先可以做到“自主可控”,然后做到“安全可信”。

据招商证券研报梳理,基础网络设备领域的国产化已初见成效。比如服务器已经涌现出华为、浪潮科技、曙光科技本土巨头;数据库随着华胜天成与IBM在源代码层面的合作,未来存在反超可能;操作系统领域,中标软件和麒麟操作系统占据国内40%以上市场份额……

实际上,国产化道路依然艰巨。“我们做出来的产品,市场承认度比较小。”李涛认为,“自主可控”的网络安全缺少一条完整的产业链。

 

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王健林:既然决定转型 就不怕打破坛坛罐罐

王健林:既然决定转型 就不怕打破坛坛罐罐

6月24日消息,万达集团董事长王健林日前做客新华网思客讲堂时表示,万达既然决定转型,就不怕打破坛坛罐罐。

王健林透露,在未来一周左右,万达会有重大的消息发布,这个消息会在资本市场上乃至在整个行业里都会激起很大的震动。

王健林指出,万达给自己转型确定战略方向,至少未来十年左右将围绕四个支柱产业发展:

一是万达商业。把原来起家的基础公司变成一个商业服务公司,没有地产。

二是文化集团。万达文化集团是大文化集团概念,包括文化、体育、旅游等等在内。这个集团大概有四个控股公司,一是影视控股,二是体育控股。三是旅游控股,四是儿童娱乐。

三是金融板块。我们很快就要成立万达金融集团,最近一两个月就会宣布。万达将形成一个金融集团,有银行、保险、证券、支付公司、资产管理等。

四是电子商务。万达要做的电子商务不是大家想象中的网上买卖物品。

谈及万达电商CEO离职的问题时,王健林也表示,不能把哪一个人的离职看成是这个公司的实践受到了影响或者受到挫折,这是完全不对的。

王健林说,万达一方面在充实新的人进来,另一方面对于不能胜任职位或双方都觉得不合适的人,那就调整岗位,这是非常正确的,不能理解成好像对公司有什么影响。

以下为王健林演讲实录:

我在前不久的一次演讲中讲了万达的转型,所以今天在思客讲堂我就不再重复那些内容。今天我着重讲万达如何实现转型,或者叫万达如何做到转型。

现在转型是一个非常热门的词,从国家层面来讲强调产业结构调整,从企业层面、从微观来说就是转型。转型这个词已经提出快20年了,那时叫调整产业结构。

我认为国家整个产业结构还没有实现真正结构上的转型,包括企业也是一样。大家都在思考,为什么要转型?既有商业模式还在延续,为什么还要转?

转型是为了未来,企业要追求长期稳定的现金流。如果一个企业在十年、二十年之后它还能生存,就是成功转型。

万达几年前提出实行转型以后,万达提出了转型的目标――“2211战略”。就是到2020年,做到企业资产2000亿美元、市值2000亿美元、收入1000亿美元、利润100亿美元。这是我们追求的长期目标,来自房地产类的收入降到30%以内。

现在看来,我们的目标完全有可能,不是提前实现,而是实现更彻底的转型,我们希望万达不再是一个地产企业。

说我是“商业地产教父”,实际教父不敢当,但是教授敢当,因为我是最早做这个行业的人。

我希望三到五年之内把“地产”去掉,变成商业发展公司或者商业服务公司,我们正在为此努力。

现在万达之所以能够真正实现转型,并开始向正确的方向走,最重要的问题是确定正确的战略转型方向。确定的这四个产业还有一个特点就是具有协同性,彼此之间并不存在盲目跨越。

为什么要做这些内容呢?商业之所以要轻资产化,是为了更快地发展。商业发展起来了,这个平台上就会有附加值,进而院线、儿童娱乐就会发展更快。

这样一来,用户数量就会增加,用户数量的增加会使互联网金融、电子商务公司产生更多的附加值。所以,这四个产业是围绕着一个平台打造的,而这个战略方向确定正确,那么路子就走得比较顺。

万达未来十年的战略方向往哪转

大家都在说转型,但是往哪儿转、哪个方向才是正确的?确定什么样的中期以及长期战略目标?

万达给自己的转型确定了一个战略方向,至少未来十年左右将围绕四个支柱产业发展:

一是万达商业。把原来起家的基础公司变成一个商业服务公司,没有地产。

二是文化集团。万达文化集团是大的文化集团概念,包括文化、体育、旅游等等在内。这个集团大概有四个控股公司,一是影视控股,二是体育控股。三是旅游控股,四是儿童娱乐。

三是金融板块。我们很快就要成立万达金融集团,在这之前,我们在金融上的布局已经基本确定,最近一两个月就会宣布。万达将形成一个金融集团,有银行、保险、证券、支付公司、资产管理等,我们的金融集团也会跟传统的金融集团完全不同。

四是电子商务。我们要做的电子商务不是大家想象中的网上买卖物品。当初在拟定公司名字时,我和马化腾(微博)、李彦宏商量了半天,但是又不能用很长的名字。因为从营销上来讲,最容易被大家记住的公司名不超过三个字,太长了大家就不会说了。

在韩国曾经有一个公司,它实现两个公司的并购,现在公司名字改了,以前叫乐喜金星。它有自己的足球队、棒球队,但是等球队上场的时候,没有一个人喊乐喜金星加油,因为名字太长了,所以这个公司在市场上被提及的时候从来不会与这四个字连在一起。

后来公司觉得很奇怪,请了美国著名的营销公司给改名字。那个案例他们花了5个亿,最后就叫LG,这是营销学上的经典案例。

其实在搞营销的时候,被人一口气说出来的名称,一般不能超过三个音节,不管是英语还是中文。我们准备做电子商务的时候研究了半天,也觉得不能写一串名字,比如叫电子信息增值服务等,否则最后被大家记住就只是电商。

转型,就不怕打破坛坛罐罐

在现代企业经营中,很多公司做的不好或者在做的过程中逐渐衰败,不完全是战略因素,最根本的一个因素是执行力不到位。也就是说,有很好的想法,但是没有落地的能力。

如果公司的执行力不足或者执行当中走样,那么这个公司是做不好的。万达如何做到转型?就是我们有坚强的执行到底和执行转型的能力,比如商业转向轻资产的问题。

前两天我和一位著名企业家沟通,他说他非常佩服万达,他认为我们这么多年来有一个特点,即说到做到,包括转型。

我说,我们不是说转型就转型的,为了转型,我们制定了一系列保证转型的制度和措施,而且在执行制度和措施时态度非常坚决,跟奖惩、干部任免都是挂钩的。

在中国,万达为自己打造了一个非常好的品牌,就是执行能力强。以万达广场开业为例,我们会在第一年9月份宣布第二年有20个或者30个广场开业。

比如我们将在今年9月份会宣布2016年有55个万达广场开业,后年也许会有更多。这几十个广场、十几个酒店,还有大型度假区,定下哪一天开业就会在哪一天开业。

做到这一点有多么不容易?这个过程不是企业说了算,还有办证、验收等很多问题。那怎么做到呢?这就得益于我们拥有的一套工作计划管理模块软件,这个软件是获得全球专利的。

从宣布万达商业要转型、要去地产化以后,我们做了两件事:第一,转让我们现在已拿到地的、将在2017年以后开业的重资产项目。什么是重资产呢?

就是我们自己投资并与住宅销售稍带关系的项目。而这样的项目,我们要坚决转让。转让意味着什么呢?意味着我们会丢掉一部分开发利润,也得不到资产增值的好处。

但是我们就能痛下决心,该舍弃就舍弃,不要开发利润,也不要资产增值。为什么要把这些利润和增值舍弃?因为这样会换来更大的好处,即集中我们的人力资源、资金做现在的轻资产。什么叫轻资产?就是用别人的钱。

有两个方式:第一种叫直投,就是机构直接跟万达商业地产签约。机构投资,我们负责设计、建造、管理、招商等等,我们分30%的租金。

第二种叫众筹。我们推出了一个项目叫“稳赚1号”,50亿推出来,一千块钱起,搞众筹。这会涉及一些内部规定,例如如何流通、如何保证收益等等。这个项目推出以后,第一天就卖光了,第二天、第三天又拿出一少部分出来卖,很快就卖掉了。所谓50亿众筹遭秒杀。

这就说明,中国现在还有很多社会过剩资金在找出路,而像我们这样比较稳健、收益比较高的产品也比较少。利用这些钱更快地投资,就可以获得很多增值的东西。

所以,真正确定了转型的战略目标以后,如何将这个目标执行到位?这是实现转型的一个非常重要的环节,即我们要拥有坚定的执行能力。

万达既然决定转型,就不怕打破坛坛罐罐。在未来一周左右,我们会有重大的消息发布,我相信这个消息会在资本市场上乃至在整个行业里都会激起很大的震动。

为什么万达把很多能够赚钱的项目打包给别人了?因为我不要开发利润,我追求的是商业租金的提升。虽然自己开发一块钱就能拿到一块钱,但是现金流必须通过销售来实现。

例如,我替别人管理,三个30%就是90%了,同时我还没有什么风险。由于模式的转变,万达能够扩展到所有人多的地方去,这也是我们执行能力的一个体现。

过去为什么万达广场不能扩展到地级市?不能扩展到县城?因为房价不够。现在我们就一个判断标准,只要有40万人的地方就敢去投。所以,我们现在扩张的速度奇快,从今年的26个翻到明年的55个,后年也许是60、70个。因此,要实现转型,就是要有坚强执行能力。

不为了转型而转型,要结合自身优势

转型不是为了转型而转型,不是比谁的名字好听,也不是比谁的利润高,或是比哪个战略新、行业新。前几天资本市场有一个公司起了一个新潮的网络名字,结果股价一下子上去了,但仅仅是名字转型是不够的。互联网热马上去搞互联网,文化比较热马上去搞文化。

要根据公司基础、人才结构、创新能力等各个方面,结合自身优势来转型。以万达为例,万达转型最大的优势就是线下资源,万达拥有全世界最大的线下消费平台。

去年在万达消费的已经超过16亿人次,今年会超过20亿人次。万达电子商务公司现在正在进行开放式的签约,不只管自己的,也愿意管理外边的大型商业中心等。

万达来投资,对其进行信息化、网络化的改造。我们正把开放式的平台建设和内部发展结合在一起,按照我们的预估,到2020年,到万达广场消费人群至少会到100亿人次,我们的目标是达到150亿人次。

按照现在网络活跃会员的说法,一个月一次那就是10亿人次以上,而且按照我们现在的统计,到万达广场消费的人次不止一月一次,平均起来一年会有20到30次左右。我们可以囊括中国6到7亿人,而且这些人是消费的中坚力量。

既然万达最大的优势就是线下平台,那么我们的转型就是要把线下优势发挥得更加充分,同时结合最新科技和未来趋势,往这个方向转。

举个做文化产业的例子。去年万达商业地产净利润是248亿,股票价值2500亿。万达院线净利润只有8亿,今年1到5月份,同比实现了百分之几十的高速增长。

市值已经1000多亿了。现在正在有一些并购,并购必须要停牌,我们会有一系列并购的东西放进去,复牌以后,肯定比停牌前还会有增长。

即使按照停牌前看,它的价值超过商业地产一半了。所以一开始万达内部的人,特别是做商业地产的同事不理解,万达院线只有8亿净利润,是我们的尾数,凭什么市值是我们的一半?

我说你们要理解,因为这就是未来,资本的喜好就代表了未来。如果它有48亿利润,那可能市值就是你的好几倍了。

所以我们现在就要往文化产业、体育产业去做。我们快速地发展“轻资产”,快速把这个店做大,我们有一个清晰的计划,2020年至少要做到500个店,500个万达广场,如果对外再签约1000个,这就意味着更多个平台出来了。

比如做电影院线、儿童娱乐以及做其他文化产业的,在这个平台上就发展得更快了,这就是结合自身优势。

再比如,我们现在从事一个新的行业――旅游产业。这个产业也是结合了我们自身优势在做,过去我们做文化旅游,怎么做旅游不太清楚,后来万达慢慢摸索,摸索到一个品牌叫做万达文化旅游城,现在已经开业了3个,现在看来效果非常好。我昨天刚刚从武汉回来,就是接待比利时国王和王后观看我们的汉秀。

这个品牌已经传到欧洲了,现在有很多游客,当然我们还有一些其他旅游项目,我们叫做建设目的地,正在投资的有十几个,我们也提出了一个目标――2020年成为世界最大的旅游公司。现在世界最大旅游公司是迪斯尼,一年1.3亿入园人次。

而我们2020年的目标是2亿人次,要做到还要靠大型旅游度假区。一个度假区基本上是1000万到2000万人次,开业十几个,这个目标就达到了,中国人多,而且度假是一种反复消费,不是一次性消费。做完以后还要结合自身优势开发旅游产品。

我们想把目的地和渠道叠加,现在做的还不够,除了并购一些旅游社,还要往新的方向发展,比如我们最近又并购一个大型的旅游网站,这个消息很快也会发布出来。把线下平台、线下渠道结合在一起,这个转型就成功了。我们的转型最终都是结合自己的优势来进行。

现在电影产业很热,中国最近连续六年环比增长65%,我自己判断,两年之内,中国总的电影产业2017年会超过美国。但是你看这个热,如果从来没有做过就不应盲目地去转型。一定要结合自身优势来转,扬长避短。

根本不存在互联网思维

一是不能神化互联网。互联网在2000年曾经有过一次泡沫破裂,现在又重新热起来了。前段时间出现了的互联网热潮甚至到了神化互联网的阶段,还出现一个新词叫“互联网思维”。

其实这个词刚出现的时候,我就批判了这种说法。我认为根本不存在互联网思维,互联网就是一个工具,怎么可能出现互联网思维呢?

许小年教授的一篇文章写得非常好。他说,出现了蒸汽机,能说蒸汽机思维吗?出现了电报,能说电报思维吗?所有新的科技工具只是一种比较先进的工具而已,运用工具叠加了实业当中能产生巨大的价值,但是不能说这个工具叫互联网思维,其实“创新思维”比较合理一点。

万达为什么要进行电子商务?我首先跟大家讲,不要迷信,不要唯上、唯书,也不能唯科技的东西,现在很多做实业的人有一种互联网恐惧,这是有问题的。

我在公司内部讲,勇敢地去跟互联网,不要怕,失败了再来。我们摸索着走,所以就成立了一个电子商务公司。为了吸取先进的营养,我们拉来两个伙伴入伙。

二是互联网+实业才有前途。线上虽然这些年发展非常快,也出现了BAT三家,在中国也有很多优秀的巨头,但是如果完全线上运行下去,你敢保证十年、二十年、三十年后还能看得见这个公司吗?不一定。所以现在全球互联网界已经有一个新的说法出现。

有人认为,今后有前途的就是物联网,单纯的互联网公司在五年内会消亡。我觉得这话夸大了一点。

中国现在也提出了一个新的口号“叫互联网+”,我觉得这是非常英明的一个口号。如果单纯搞互联网经济,这就错了,应该是互联网+经济。

把互联网这个工具+到所有的行业上去,就会产生真正的价值。这就是为什么我们的转型要跟互联网结合的原因。我觉得互联网+有前途,我本身就是这个看法,我们集团内部就是这么做的,我们成立的万达互联网电子商务公司,它不是简单的买卖商品关系。

我们成立了自己的金融集团,曾经有人起名叫互联网金融集团。我把互联网三个字去掉了,做的是互联网+的事就可以了,没必要名称上再加上互联网这三个字。

它怎么做互联网呢?怎么+兼容呢?那就是和电子商务公司结合。电子商务公司成都大数据公司将于10月份开业,现在已经在发展会员,加入会员后会绑定你的手机号码,通过快钱支付系统,就会形成一个数据中心。

我们的线下资源最多的就是商户,现在有十几万个商户,按照既定目标走的话,2020年万达可以至少拥有50万个商户。

商业中心里面的业态越多越好,而且体验业态越多越好。那些小的商户都有POS收款机,我们电子商务公司正在研发一款云POS,可以刷脸支付、手机移动支付、中老年用卡支付。

现在第一代云POS已经研制成功,一台8000元钱,成本太高了,我要求体积更小,把成本降到3000元以下。一旦第二代研发成功,在万达就会快速推广。

到那时我们收购的银行就不用在线下开物理分行,只要利用收款机掌握你的信息就可以给你发放贷款,这个贷款颠覆了所有传统商业银行的信贷模式,就是要凭信用,先抵押再放款。

你只要在我的经营系统经营一年以上,我就能掌握你上一年的现金流是多少。比如你上一年是300万的现金流,我们就能推算出你的成本大概占现金流的70%。

我们马上给你100万贷款额度的授信,如果你申请贷款,在授信范围之内我们一秒钟就给你放款。

怎么还款?这就跟我们这套数据系统结合上了。比如贷一年期切成365天或者两年期730天。每一笔款按照365分之一,就自己切走了。操作起来既安全又及有保证,因为你现金流的接口在我这里,我不怕你。

电子商务公司是另外一种商业模型,我们非常强调万达的转型,特别注重一点,要互联网+实业,或者说实业+互联网,这样才能成功。

万达要成卓越而伟大的公司

并购有两个作用:第一个作用,通过并购做大规模。我从来不把世界500强称为500强而是把它们称为500大。现在全世界的500大,没有一家公司是完全通过自身发展起来的,做到这么大的规模,一定有并购。通过并购,可以实现结构转型、结构调整,为什么?

因为并购还有一个作用,就是当你确定自己的转型目标,确定你要做什么事情,就可以通过并购来加快转型目标的实现。比如文化产业,我给自己定下的目标是,到2020年,万达院线要占全球市场份额的五分之一。但是,凭我们自己的力量去实现这一目标是很难的。

2020年我们有一个推算,世界电影市场可能会超过400亿美金,而那时中国会有100多亿美金。

那么,如果我们占到全部份额的20%,能把包揽中国市场?这是不可能的。那要怎么实现这个目标呢?文化产业做大了,就意味着地产比重下降,加之我们现在在加速去地产化。

所以我们就需要并购来促进这一目标的实现,例如我们之前并购了AMC,最近又并购了澳洲一家最大的院线。并购使我们实现了转型,因为通过并购,我们的文化产业占比就加大了。除此之外,我们进行了影视控股,包括制作、发行和院线放映。

万达要做体育控股

值得一提的是,我们还做体育控股。体育产业对万达来说是新鲜的,我们怎么做体育产业呢?就是通过并购,把万达体育产业做上去。首先,我们并购了盈方体育。为什么要并购它?

因为这家公司是资源类企业。什么是资源类企业?比如我们现在正在申办的2020年冬奥会,冬季奥林匹克有七个联合会,这七个世界体育联合会的版权和营销权都被这家公司掌握,也就是说,我们要看的冬奥会和冬季的各种比赛,都要通过这个公司购买。同时,这家公司还有世界杯的转播代理权等等。因此,我们并购它,就占领了体育产业的上游。

就这家公司现有规模,如果让它在美国和欧洲市场以每年10%的速度增长,前景和价值不太大,而我们买了它以后,它就要在中国落地生根,比如盈方体育现在正在运行我们的一个很大的体育项目。今年之内,万达至少还会并购三家体育类企业。

今年完成这些并购,万达在体育产业方面就是世界第一了。另外,我要求并购的体育公司,它们的运动项目都能在中国落地,同时这些公司要掌握这项运动在世界的产权或者营销权。

因此,实现转型的一个方法就是并购。当然,通过并购实现转型,不是所有公司都能做到的,一个最大的前提是拥有充足的资金,有了充足的资金才能并购。

我们将通过哪些措施来实现万达2020年的成功转型?现在看来,我们的决心大,有壮士断腕的勇气和强大的执行力。

我有一个判断,不用到2020年,可能到2018年,万达就会实现转型。那时,万达不再有房地产销售收入,完全去掉了房地产的痕迹,成为一个高科技服务型企业。

为什么是高科技服务型企业?因为我们做的文化产业,比如秀、电影乐园、主题公园都是高科技、服务型的。如果最近我们这几笔合同顺利签订,万达可能会比我们预计2020年提前三年实现彻底转型。

我给万达定下的目标是,我们要坚决实现“2211战略”,并在2020年排在世界前列,至少达到全世界的前三十名。万达要成为一个不仅卓越,而且伟大的公司,为中国的企业,特别是为中国的民营企业争光,从而实现个人的人生价值。

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