移动互联网 – 第14页 – 北京亿点时代科技有限公司

2015年6月29日浏览：538次

科技企业印度“东游记” 阿里祭出”组合拳”

科技企业印度“东游记” 阿里祭出"组合拳"

　　印度公司突然化身为中国资本的宠儿，领投者是阿里巴巴。

继2015年初，阿里以5亿美元投资印度移动支付平台Paytm之后，最近两周里，业内又传出阿里对印度最大本土手机厂商Micromax、第二大电商Snapdeal.com的收购计划，两笔投资总额或将超过10亿美元。

对此，阿里并未正面回应，其相关人士对记者表示：“阿里巴巴在印度的部署，除了与Paytm的合作之外，暂无其他可公布信息。”

事实上，印度刚刚起步、拥有10亿用户储量的移动互联网市场，为中国公司提供了庞大的想象空间。印度拥有超过12亿人口，但目前其移动互联网用户数只有1.8亿左右，这相当于中国2010年初的水平。

相比之下，中国目前的移动互联网用户超过7亿，接近饱和，智能手机销量亦开始出现下滑――移动互联网的波峰正在从中国向印度转移。

　　阿里的组合拳

除阿里外，一批中国企业正大手笔地投资印度的手机、交通、能源、互联网行业。其中，华为、小米、vivo等中国手机企业的投资额均在千万美元以上。但与这些企业不同的是，阿里已经打出一套“组合拳”。

2015年2月，蚂蚁金服宣布与Paytm合作，蚂蚁金服与Paytm的经营公司One97签署协议，并将持有后者25%的股权。蚂蚁金服副总裁韩歆毅表示：“待开发的支付市场潜力非常庞大，移动钱包领域有巨大的机会。”蚂蚁金服将联合Paytm，构建印度的移动支付生态圈。

Paytm是印度最大的移动支付及商务平台，每月订单规模已经达到250万笔，有2300万用户使用其移动钱包进行日常的各种支付。

不过，Paytm与支付宝尚有明显的差距，印度用户的线上支付比例也相对较低。借鉴中国的运营模式，印度市场也需要通过电商、打车等业务推动线上支付普及。

“目前，我们的合作主要是技术输出，希望通过我们的技术，打通印度本地的支付业务。”一位蚂蚁金服相关人士告诉记者，Paytm每个月都会派遣一批技术人员奔赴杭州，学习阿里的支付系统、大数据、风险控制等技术。

除此之外，《华尔街日报》此前报道阿里将与富士康联合投资印度电商Snapdeal，后者创立约5年，估值约50亿美元。2014年，eBay、SoftBank已投资Snapdeal约10亿美元。其中，SoftBank持有阿里约34%股份。

Snapdeal、Paytm或许可以复制淘宝、支付宝在中国的成功。不过，印度最大的电商Flipkart已初具规模，国际巨头亚马逊也已在印度投资20亿美元建设电商平台，阿里未来要面临的竞争也显而易见。

值得一提的是，在阿里的业务集群中，UC浏览器已经在印度打下一片天地。2013年底，UC浏览器在印度市场份额超过32.33%，2014年这一比例提升至41.23%。截至2015年4月，UC浏览器在印度市场份额已高达46.7%。

不过，如果要在这个十亿级人口的移动互联网市场上竞争，阿里的生态布局里还缺少操作系统这一环。在2012年，阿里推出了YunOS系统，但始终未能占有市场。2015年4月，YunOS推出了“每台手机补贴4美元”的方案，以推动国产手机预装YunOS。

印度的Micromax或许更容易接受YunOS。Micromax是印度最大本土手机厂商，拥有18%的市场份额，不过，Micromax手机的研发、生产主要由华勤、禾苗等中国OEM企业完成。Microma没有自己的操作系统，并且薄利多销。如果成功收购Micromax的股份，YunOS在印度的落地应该不会存在太多商业阻力。

　　全球化的桥头堡

“庞大的用户储量、快速增长的消费市场，这些都是印度市场的魅力，但印度的价值不止于此。”印度中国企业商会秘书长、印度商业分析企业Draphant公司CEO黎剑告诉记者：“印度，会成为中国企业辐射第三世界的中心，迈向全球化的最佳桥头堡。”

“中国企业往往只聚焦与销售和市场，却忽略了税务、法务、当地人才、资源结构、媒体关系、政策研究和游说等因素。”黎剑举例介绍，比如欧美企业很重视印度丰富完善的软件外包、呼叫中心、医药研发产业，将印度视为“全球人力资源池”来降低整个供应链的成本。而日韩企业则把印度作为其海外的生产基地，将汽车及零部件、家用电子和消费电子等产业转移到印度。

值得一提的是，“在北非、中东的很多国家，20%-40%的人口为印度人，海外印度人的影响力远远超过海外华人。”黎剑认为，借助印度人才资源，中国企业可以更接近第三世界。

而2014年莫迪政府上台之后，更是推动了一系列有利于互联网创新的政策。“比如，开放了众筹的‘股东人数限制’、取消了企业的‘注册资本最低限额’。”黎剑表示，印度政府也在快速地推动创业生态链的布局。

无论是创新环境，还是固有的人才资源，印度市场都值得中国投资者加以重视。目前，华为、小米已经开始在印度建设研发中心。而阿里则向印度许诺帮助印度小微企业发展，旗下UC也在部分联邦推出了开发者扶植计划。

除此之外，印度市场的“磨砺”也能锻炼中国企业的国际运营能力，因为，在印度几乎可以遇到分布在全球各个国家的问题和挑战。黎剑表示，“把在印度需要考虑的问题列一个清单，去别的国家只用选择性打钩就可以了。”

中国企业可以寻找到一条从印度迈向世界的全球化之路。但需要警惕的是，印度的互联网经济很难拥有像中国一样的增长速度。

由于政策因素，印度电信基础建设落后。据印度媒体预计，印度4G市场在2016年以后才会成熟。同时，印度联邦之间交通基础较差，这导致印度几乎没有城际物流，这极大提升了零售、电商企业的库存成本。此外，印度城镇化进程缓慢，1980年，印度的城市化率为25%，比中国的20%领先一步。现在，中国的城市化率达到53%，而印度仅略微增长至32%。

印度市场确实在崛起，但投资者要从中获利，还需要时间。

2015年6月29日浏览：448次

智能家居是在自欺欺人，企业对未知的未来很恐惧

进入到移动互联网时代，形成了三个最唬人又最有吸引力的市场概念，O2O、微商和智能家居。O2O是在大投入低产出的玩命尝试，微商则沉浸在连吹带唬的蒙圈和自嗨中，而智能家居则在漫长的期待与恐惧中不断的自我催眠，自欺欺人般的鼓吹着智能家居会有美好未来。

　　企业各怀鬼胎，用户各有所爱，智能家居难有主导者

目前国内智能家居行业的参与者众多，有家电家居企业，有互联网公司，还有硬件研发商等各类相关企业，包括BAT、小米、乐视、360、魅族、华为、海尔、格力、TCL、美的、海康、RICI、极米、极路由等等，看似互惠互利一片欢腾，实则心怀鬼胎互相提防。无论是互联网公司，还是家电家居企业，亦或是中小开发商都在打着成为智能家居平台或者成为入口的主意，但如此尔虞我诈的环境之下，谁都不想成为被控制的一方。

BAT等互联网公司有平台思维早已见怪不怪，如今连海尔、美的也都有一颗平台心，那这个智能家居市场可就陷入僵局了。从市场竞争层面来看，BAT等互联网公司之间相互排斥，海尔、美的、TCL等家电企业互相敌对，整个市场的竞合关系十分复杂。互联网公司与家电企业以及其他硬件开发商都有单品上、战略上或资本上的交叉合作，相互借势的同时却谁对不愿意让任何一家企业成为最终的控制平台，这种竞争环境导致智能家居产品之间欠缺协调性，智能的乐趣大打折扣。

业界已开始呼吁统一智能家居接口标准，但这只能治标不治本，家居家电企业要是老老实实的卖硬件产品还好，而在入口论的感染之下，各大企业都一颗不安的心，都不想沦为互联网公司的下游受控方。所以，现阶段的智能家居市场难有主导者，只能相互僵持着，待到未来实在撑不下去了，肯定会由BAT出面进行一次全方位的资源整合，不然这个行业没法继续下去了。

另外，还有一个问题很关键，绝大部分用户的家电家居产品肯定不会是同一品牌，电视、热水器、洗衣机、冰箱、空调、油烟机、煤气罩、电饭煲、豆浆机、电灯、吸尘器、音箱、路由器、机顶盒、安全监控等等，用户会根据价格、喜好、性能、口碑、售后、质量、促销等多种因素做出购买决定，所以最终不可能由一家硬件终端品牌控制整个智能家居体系，若是指望智能家居控制闭环的“粘性”能带动其他产品销量更是妄想，这只有死路一条。用户各有所爱，而且现阶段智能家居的“智能”还不是用户最关注的购买参数。

为了智能而智能是在自欺，华丽的操控性难掩实用性不足是在欺人

科幻大片看多了的人对智能家居的生活满心期待，为了迎合这种心理，各大厂商使出浑身解数，在“智能”设置花了不少心思，推出不少看似“智能”的产品。不过，广大用户对此并不买账，所以很多人认为智能家居其实是厂商YY出来的“伪需求”。

实际上，说是“伪需求”都有点抬举智能家居厂商们了，他们现阶段完全是打着智能家居的旗号把消费者当傻子耍着玩，尤其是那些大品牌厂商们，把冰箱、洗衣机、空调、电饭锅、烤箱等产品加个联网功能之后就堂而皇之的冠以“智能”二字，然后价格就可以高出好多，这是赤裸裸的在贬低消费者智商。美的IH超极电饭煲、海尔的ODT25-AU1智能烤箱、SKFR-26GW智能云空调等，这些大品牌针对大众的产品说是“智能家居”有点勉强，顶多算是“联网家居”产品。

给各种家电产品加入网络模块，之后再通过APP实现手机远程超控，说起来这么炫酷的功能十分华丽，但在实际运用当中却华而不实。例如海尔的智能冰箱BCD-800WDCN，对智能操控的描述是“移动终端远程调节温度，开启功能，更有故障提醒并智能报修”;海尔智能洗衣机MS100-BYD1528U1是“通过APP或微信绑定手机，即可实现远程操控，随时观察洗衣运行状态，实时调整;更有故障自动报修等，让您不在家也能随时享受洁净科技。”请问，谁家冰箱会没事调个温，谁会没事看下洗衣机的运行状态?这些功能为用户带来便捷了么?值得用户花更高的价格购买么?

这些所谓的智能家居实用性明显不足，围观看看还可以，购买使用就有些鸡肋了。其实，美好的想象与实际生活需求还是有很大差别的，就像人人都想成为千万富翁可以衣食无忧，但现实中只做个普通职员也可以有吃有喝;很多人想象生活在智能家居环境中的炫酷感觉，而现实中常规家居家电用品已经满足了我们的基本需求。

　　智能家居，在低端市场被当成玩具，在高端市场或是必需品

如今的智能家居市场，卖的最好的是小件产品，例如小米的智能插座、体重秤、智能灯泡等小件产品，销量都还不错，远超冰箱、空调、热水器等大件产品，虽然小件产品也不实用，但单价较低，消费者买他们也不是为真正的使用，多是买来玩玩体验一下所谓智能家居的乐趣。若把这些小件产品的销量看成是智能家居未来潜力的证明，就有些异想天开了。

生活中的家居家电产品种类繁多，大到冰箱、彩电、洗衣机、空调、热水器、油烟机、电饭煲、豆浆机、吸尘器等生活电器、厨电设备等，小到插座、电灯、门铃、体重秤、开关等小件配套设备，将这些产品冠以“智能”之名后，整个智能家居市场看起来就有非常大的规模。但从实际的用户购买力来看，缺乏实用性、卖点不足、单价过高的智能家居市场空间并不大，所谓的万亿市场规模，只能等到未来才会有。因为那个时候的家居家电产品都是智能的，价格也已回落到大众价水平，整个家居家家电市场其实就是智能家居市场，那个时候万亿市场规模太小儿科了，而现阶段的智能家居只有针对高端用户才可能有市场。

历史证明，科技行业的发展都是从高端走向大众的，PC市场是这样，手机市场也是如此，最开始都是被精英层所运用，因为这些高端用户对价格不敏感，也不在意实用性如何，最重要的是物有所值的体验感。在广州智能家居展览会上大放异彩的睿祺RICI就选择针对高端用户市场，而小米智能家居的策略则选择从低端用户市场入手，当然，也不能说小米的策略是错的，因为以小米的模式和用户基础，从低端切入更符合企业利益，而对于初创型企业睿祺RICI来讲，选择符合历史规律的策略相对更稳妥一些。

若论品牌影响力的话，小米要远胜RICI，但从产品研发能力来看，RICI已展出的6个系列60余款产品要比小米更为丰富。其实二者有很多同类产品，例如智能灯泡、智能插座、智能开关、智能摄像头、人体探测、空气净化器等彼此都有，只是产品的设计风格、性能、价格、服务等存在差异，最重要的是体验感不同，针对的目标市场不同。小米可依托大量潘坑没Щ∫缘图鄄呗猿⑹栽诹考渡先〉贸杉ǎRICI需要维持产品的竞争力深挖高端市场需求来维系生存。

　　输不起的未来，明知现阶段自欺欺人也要坚持下去

然而整个智能家居行业最尴尬是夹在市场中间做大众产品的传统家电大牌们。对于这些大牌们，他们没有小米们的用户基础，也不像RICI们只有挖掘高端市场一条路可选，他们已有成熟的品牌，丰富的产品线，更关注的是销量、利润以及市场占有率。

如今智能家居仍属小众市场，大品牌的智能家居产品根本无人问津，不实用的功能配上高昂的价格，很少有人会为此买单。不过，即便智能家居产品没什么销量，各大品牌商都在加大在这个领域的投入力度，不断推陈出新上线各种“智能”新品，因为大家都在赌未来。

智能家居市场究竟会如何演进谁都说不好，就算知道现有产品是在自欺欺人，各厂商也都需要不断的尝试，以免战略失误导致市场流失。此外，智能家居代表未来的市场方向，大牌厂商若不在这个领域有所举措，会在资本市场失去想象空间，会被舆论认为能力不足开始走下坡路，企业对未知的未来很恐惧，所以硬着头皮也要撑着继续做智能家居，即便不被业界看好，那也刷出了存在感，至于未来生死，只能走一步看一步了。

2015年6月29日浏览：459次

乐视介入酷派、360：一场各取所需的三角恋

　　一笔21.8亿元交易案，让乐视与酷派“牵了手”，却也让半年前360与酷派的“联姻”走向变得扑朔迷离。

“预计不久，将公布周鸿t全资控股奇酷科技的消息。”一位接近奇酷的知情人士对《第一财经日报》记者说。

“酷派不同意，360怎么宣布?”同一日，酷派董事之一则在听到这一消息后反问记者。360与奇酷官方并未就此表态。

就在乐视投资酷派的前一天晚上，奇酷公布了管理层名单，其中此前的大神手机执行总裁李旺担任奇酷科技总裁，负责公司整体事务;此前的酷派大神总裁祝芳浩担任奇酷科技首席技术官(CTO)，负责设计、产品和研发。

上述人士称，目前奇酷账面上约有4亿美元，加上原酷派高管李旺、祝芳浩的加盟，和此前从酷派硬件方面进入奇酷的约1000人，奇酷科技一直运转良好。

就在发稿前，记者获悉，在昨日下午酷派举行的内部会议上，郭德英正式辞任酷派集团总裁一职，保留董事长职位，集团总裁将由常务副总裁李斌接任。与此同时，张光强、赖赣峰升为酷派集团高级副总裁。

　　360急了?

乐视与酷派结盟的消息公布前，奇虎360董事长周鸿t上周日凌晨两点的一则朋友圈令业界议论纷纷，他在朋友圈中写道，“谁在我背后捅刀子试图screw我，我的原则是一定f**k回去。”

周鸿t所指何人不得而知。当天晚上，酷派公布了出售18%股份给乐视旗下公司的消息，消息公布后，360并未对此做出任何表态。

据《第一财经日报》记者了解，周鸿t在上周飞往美国，目前还未回国，暂未表态或因时差等原因。但有知情人士对《第一财经日报》记者表示，周鸿t全资控股奇酷科技的消息或将随后公布。

可以看到的是，从360与酷派结盟以来，360一直在努力谋求奇酷的主导权。

去年12月，360与酷派达成战略协议，360向酷派投资4.0905亿美元现金成立一家合资公司，360持有该合资公司45%的股权，酷派持有该公司55%的股权，这家公司就是奇酷。但今年5月26日，360旗下公司TechTime以4500万美元(约3.49亿港元)的价格增持了奇酷股份，360持股比例由45%提升到49.5%。

周鸿t在接受《第一财经日报》采访时透露，增资是为股权众筹作准备。他称，目前股权众筹将会在外部成立一家公司来进行运作，已经和一家金融机构达成了一个方案，通过信托合作方案进行，并拿出15%~20%股权用于团队激励。

6月8日，奇酷公司在法律上正式完成对大神手机业务的并购。那时公布的消息显示，奇酷科技将以奇酷集团名义进行集团化运营，其下设奇酷和大神两家公司，均由周鸿t直接操刀，分别运营奇酷品牌与大神品牌。

但是，无论周鸿t是否将全资控股奇酷科技，都不意味着360与酷派“分道扬镳”。“看上去，酷派的工厂、供应链、销售、专利等，对奇酷而言仍是重要的资产。”业内分析人士对记者说。

　　乐视的算盘

“乐视入资酷派传了已经很久，准确地说至少应当快一年了，不过过去一年乐视手机已经完成了团队建设，现在入资酷派应当主要为了推广其视频内容为主。”手机中国联盟秘书长王艳辉对此次入股并不感到惊讶。

乐视和酷派，前者坐拥海量视频内容，急需移动互联网入口;后者坐拥出货量，却难以通过互联网服务变现。

可以看到的是，今年5月乐视移动总裁冯幸曾表示，乐1的产量在今年6月将达到45万部，9月会足量供应，但乐1Pro爬坡的速率比成熟的产品要慢一些;预计第四季度后，乐视超级手机单月产能达到百万部。

在王艳辉看来，虽然乐视电视做得不错，不过还是很难与手机销量相比，乐视手机今年的目标只有300万，与酷派每年几千万部的手机销量相比还是很低，因此乐视如果能够通过投资酷派推广视频内容，将视频业务进入到酷派的预装甚至深度定制，对于乐视主营业务的好处显而易见。

另有知情人士对记者表示，除了手机入口，对于刚刚进入手机领域的乐视而言，更看重的依然是酷派作为传统手机厂商的固有优势――庞大的生产供应链能力。酷派的研发优势、成熟的传统制造和供应链以及渠道优势的价值，可以帮助乐视间接获得在产业链内更多的话语权，甚至为日后乐视手机“出海”的技术专利作准备。

　　酷派左右逢源?

就在大家盯着周鸿t如何在这场“三角恋”中反击时，事实上最大的赢家已经出现。连续引入两家投资者，也许是由于低迷的港股市场估值让长期在资本市场做“老实人”的酷派已经意识到资本并不喜欢一成不变。

从软硬件布局上看，通过搭上360与乐视，酷派在软实力上也在提升。早在2010年，酷派就曾想通过建立应用商店等手段，提升软实力，改变单纯卖硬件的商业模式，收效甚微。但通过在安全以及在浏览器上有独特优势的360，和拥有海量内容资源的乐视，可以预见的是酷派将会在软实力上得到提升。

最重要的是，在竞争激烈的手机江湖中，酷派正通过资本运作的方式让自己更快地在“洗牌”中找到出口，积极做出调整，不再死守低薄的做机利润。

不难注意到，即便拥有强大的供应链能力以及技术积累，酷派目前依然经历着外围市场变化带来的阵痛。

单纯从手机销量的角度来看，酷派在去年上半年达到了公司创立20多年来的高点。从1月到8月，酷派的4G手机一直居于中国市场第一，但光鲜的数字背后，隐忧如影随形，不仅高销量面临一如既往的低利润尴尬，而且更重要的是，随着三大运营商削减渠道费用，其依赖运营商渠道大量出货的业务模式基础亦受到挑战。

随后酷派开始了渠道变革与机型调整。可以看到，无论是主动还是被动，主打互联网渠道的大神品牌目前已经由360主导，而酷派自身更多的精力则是放在了酷派集团旗下的中高端品牌的打造上。但即便是这样，酷派想收回对渠道的价格管控力并扭转品牌印象，非一夕之功。

“过去一年酷派需要钱在业界不是秘密，因为其正在兴建的酷派信息港需要大量资金投入。”王艳辉如是说。事实上，在此基础上，还有大量的生产线成本以及研发支出，无论是360还是乐视的投资，对于酷派来说都具有相当的诱惑。

但为何在这种情况下，360和乐视依旧“看上了”酷派并争相注资?也许最佳的答案是，在移动互联网的大潮下，如果软硬件的结合是诸多终端、硬件厂商都积极谋求的方向，那么手机厂商无疑是最好的选择。

“酷派下一步将要做更大价值链的结合，除了围绕终端业务，酷派拟对上下游的价值链，应用软件、智能外设、上游核心战略供应商进行深度整合，内部从三大品牌，外部从硬件、软件、价值链进行充分的战略布局，将酷派打造成航母群。”酷派集团原常务副总裁李旺曾经在接受本报专访时如此描述未来酷派战略走向。

现在看，无论是360还是乐视的注资也只是让酷派在这条路上走得更快一些而已。

2015年6月28日浏览：342次

国产手机(手机app)商忙内斗，外围的专利战争已迫近

　　专利，既是保护盾，更是杀敌剑。各大厂商之间围绕专利的恩恩怨怨不曾停歇，在一次次“橄榄枝与枪”的游戏中，专利在保护企业自身不受侵犯的同时，更伺机打压、遏制着竞争对手，以期在竞争对手手中实现利益最大化。而在一场场国际巨头之间的专利战争之后，一场围绕国产手机厂商展开的的专利战争似乎已是山雨欲来。

为何说这场将要到来的专利战争将会围绕国产厂商展开？我们只需看看曾经那些厂商们使用手中专利开启专利战争为了些什么，就会明白这场战争为何会围绕国产智能手机厂商而展开。

　　一、苹果：使用手中专利打击遏制竞争对手

使用专利打击遏制竞争对手，苹果可谓是这方面的“楷模”。在面对对自身威胁最为强大的对手时，苹果的专利大棒就会挥舞。而遭遇苹果专利大棒最为惨烈的当属HTC和三星。2010年的HTC与今日境遇有着天壤之别，彼时的HTC风头正劲，表现强势，其2010年，在北美市场，一举超越苹果成为北美市场领头羊。面对HTC的强势表现，苹果则挥起了专利大棒，苹果于2010年控告HTC侵犯了其10项专利，并要求在美国禁止出售HTC产品。而这场战争，专利储备不足的HTC不幸败北――2011年12月20日，美国国际贸易委员会对苹果与台湾手机制造商宏达国际电子股份有限公司(简称HTC)的专利诉讼案做出判决，认定HTC侵犯了苹果iPhone的一项专利。而涉及此项专利的所有智能手机，自2012年4月19日起，HTC手机正式实施进口禁令。而HTC在2011年与苹果专利战争中的败北是则是其衰退的导火索。HTC在与苹果的专利战争中的败北。不仅让HTC让出了北美市场份额冠军宝座，更开启了HTC走上衰落不归路的序幕。

苹果在2011年干掉HTC后，面对强势崛起的安卓新晋领头羊三星，苹果再次动用了专利武器。2011年4月，苹果和三星先后在地方法院提起诉讼，6月末，三星向 ITC 提出诉讼，随后，苹果也采取了同样的措施，到了9月，两家公司之间的专利诉讼战火已经波及到韩国、意大利、英国、德国及澳大利亚，一场苹果与三星之间旷日持久的专利战争就此打响。在旷日持久的战争之后，最终三星被判赔偿苹果损失。虽然在这场专利战争中，苹果没有使得三星重蹈HTC的覆辙，但是三星在这场专利战争的失败，赔款是小，而带给三星的品牌损失则是无法估量的。

　　二、诺基亚：使用手中专利授权变现

除去打击竞争对手，专利的另一大作用则是通过专利授权让专利变现。专利变现在当下似乎是一种更为流行的做法，这既没有专利战争禁售竞争对手产品那么血腥，又能够使得自己手中握着的专利在专利有效期内最大程度的发挥余热、从另一个方面削弱竞争对手的产品竞争力。在专利变现上较具代表性的则属在移动互联网时代失意的诺基亚：虽然被许多厂商嘲讽着诺基亚死于没有创新，但是诺基亚依旧能够收取包括苹果、三星、HTC、微软、黑莓、LG、索尼、摩托罗拉在内的等近40家企业的专利授权费用，诺基亚每年至少可以获得5亿欧元的专利许可收入。诺基亚虽然退出了手机市场，但是其反而被更多的手机厂商们视为悬在其头上的达摩克利斯之剑。而在这些收入的背后，则是专利付费厂商给他们打的工。对于本就利润微薄的国产厂商来说，更是如此。

　　三、微软利用专利促进合作

专利不仅能够打击竞争对手，获取专利授权费用，更能够通过专利促进合作目标的达成。而在这方面当下较有代表性的可能是微软了。作为老牌科技公司，微软专利底蕴深厚。微软刺青利用手着握着的两百多项安卓必要专利，每年能够从安卓厂商手中收取近十亿美元的专利授权费用。而在当下，微软则使用其专利拉拢安卓厂商，贯彻着其CEO纳德拉“移动为先、云为先”策略。在其“移动为先，云为先”的策略下，微软对安卓厂商的专利政策以从此前的专利收费转换为现在的用专利换合作，用专利换取微软应用在安卓设备上的出厂预装。从与三星专利纠纷的和解，到与戴尔、和硕等十一家Android设备生产厂商达成最新的预装合作意向，微软和安卓厂商合作的信号日益明显。

然而通过上述的这些例子，虽然似乎与国产没有什么瓜葛，但是正是因为没有什么瓜葛，才使得即将到来的新一轮专利战争围绕国产而展开的可能性骤增。通过上述的例子我们发现：当下的国产厂商几乎满足了专利大厂们再次使用专利大棒的所有需求。过去的2014年，国产手机厂商综合出货量已位列世界第一；全球出货量前十名的厂商中国产已占居六席，并且诸多品牌开启了国际化征程。国产这一路的高歌猛，让国产厂商们看到了弯道超车的希望，然而在国产手机厂商们欢欣鼓舞的同时，智能手机产业间又表现出了这样的共性：国产的高速发展，国产手机厂商出货量暴增，已日益被苹果、三星等市场领先者所重视；产品间同质化高度严重、性价比等等已无法甩开竞争对手，行业竞争更为激烈；中国智能手机市场步入增长衰退期，谋取海外市场的发展已成为行业发展共识。而诸多国产厂商又饱受专利短板的折磨、专利短板却又成为了诸多国产厂商进一步扩张壮大的最大绊脚石，而这块绊脚石在专利大户们眼中则是一只只美味可口的羔羊。

当下环境，专利大户们变现欲望强烈。在国内市场，有关专利战争的传闻日益增多。而国内顶级专利巨头华为和中兴的表态则更是让人寻味，其在“专利使用”上分别表示到：“华为一直倡导知识产权保护以及有偿共享技术创新，致力于构建公平健康的商业环境”；而中兴则表示“我们花费了大量的资金做知识产权的正规化，而且我们也看到国家在推动知识产权的一些措施，目前在这方面我们是最雄厚的。我们希望将来知识产权能够正规化。”而在国际市场，国内很少看到专利战争的中兴和华为其实早已开打，而苹果的对挑战者的一贯策略；诺基亚在多个场合表示要合理提升其专利授权收入；而除开诺基亚，爱立信、索尼、微软等等对专利都有着“合理使用”的渴望。

从中兴、华为、诺基亚等专利巨头对专利利用的相关表态可以看出：专利巨头们在专利变现上早已蠢蠢欲动，专利大战风雨欲来，颇有一触即发之势。而在此时，一大批高速发展的国产们则正是变现的最佳选择。他们有了值得巨头们出手的要素：他们高速发展、出货量猛增、海外扩张、有着变现的可能。所以说一场围绕国产的专利战争已是山雨欲来。

那么谁会是最有可能受到这波专利战争攻击的厂商呢？个人认为随着移动互联网风口而起的互联网手机厂商小米将首当其冲。小米在移动互联网风潮下高速发展，短短几年之内估值就超过450亿美元，一时风头无二。并且在移动互联网这股风潮之下，手机出货量水涨船高，其在2014年甚至短暂的坐上了全球第三的宝座，并且也同时开启了国际化征程，而在2015年更是有了8000万至一亿部智能手机的销量目标。从本质上来说，整个国产都在围绕小米而展开自家战略，小米都是国产需要跨越与遭遇的一座大山。

相比于高歌猛进的估值和出货量，专利积累不足则是小米曝露得最为明显的软肋。根据专注于知识产权研究的李俊慧研究员的文章，我们从中可以知晓：截止2015年5月25日，小米公司专利家底（已获授权）的真实情况是――其拥有42件发明专利、96件实用新型专利和102件外观设计专利。其中，在99件已获得授权的实用新型专利还有44件与水处理相关。未获授权专利数量为2193项。

专利积累不足，已经让小米在国际市场上尝到了苦头，其在2014年，在印度市场就遭遇了来自爱立信的专利诉讼，而在强势的爱立信专利面前，小米几无还手之力。在专利保护机制完善的欧美市场，小米核心产品小米手机等至今不敢进入，小米只能在这些市场开卖充电器等手机低端配件，专利短板，让小米的国际化进程受阻。而若当国内手机厂商之间的专利大战打响之时。作为”中华酷联“当下最大竞争对手，也是最为“好欺负”的小米这块大肥肉自然不会被其所错过。

　　结语：

虽然这里主要列举了小米，但是纵观整个国产，虽然许多厂商凭借着中国市场庞大的人口红利、超强的性价比、高超的互联网营销技巧、免费开放的安卓操作系统以及产业链的高度集中与成熟，在移动互联网时代，迎来了发展的第二春；但是真正能够在专利上有底气的，依旧只有老牌的“中华酷联”。而当下被人们讨论最多的小米、魅族、OPPO、vivo，锤子、一加等等在专利上依旧捉襟见肘，有着时刻别人宰割的危险。专利积累不足始终让多数国产厂商时刻有着重蹈HTC覆辙的危机。而如何化解、在当下看来，唯有加速投入，合理规避，与专利大厂协商解决，切勿硬碰硬。

2015年6月27日浏览：404次

创业者请思考：国内企业里CEO到底有多重要

　　比较国内外创业团队能发现个很有意思的事情，在国外创始人不做CEO的情形其实挺常见的，在国内就较少碰到。再联想到此前看到的一个统计说在国外当企业从开创期过渡到成长期时，CEO通常会被更换掉，因为事业性质的不同会导致对人的要求不同，但国内这个比例就非常的低。这类小事多少可以折射出国内企业在组织上的某种特色，这种特色其实是比较耐人寻味的。

组织特色的根源

一群人聚在一个组织里后，这群人心里有没有一种默认的、共同遵守的规则对组织的形态影响特别大。

这道理非常简单，当规则没成为一种信仰，没成为人们基本的行为准则时，那所谓去中心化、自由发挥个人主观能动性、民主决策等最后就都会成为内部混乱、组织分崩离析的起因。这点放大了看就更是这样，索罗斯就直接讲：民主的前提其实是法律成为信仰，否则基本上就是没等往前走，内战先开始了。

上述的规则是非常复杂的一个词，但如果把所谓的规则收缩到企业范围内，那它可以泛指契约精神、敬业精神这类比较虚的东西。是什么其实不关键，关键是大家确实相信，可以成为一种无形的精神框架，并切实的对行为产生影响。

这样一来根据大环境里先天规则性的强弱组织肯定就会呈现出不同的特色。

在规则性强的地方，人们可以更多的专注于自己的由事业所定义的角色，因为规则会把其他人安置到他所适合承担的角色上，而我们即使不彼此相信，也还可以相信规则可以确保的部分，比如某个人不会挖集体墙角这类，这样一来团队的形成就会比较容易。

在规则性弱的地方，就需要人的强势来填补人与人之间关联纽带上的薄弱环节，领导者就要花更多的精力来额外建立领导者与被领导者间的信任、尊重、公心公论等日常必然会用到的东西。这相当于是社会里欠缺的东西，要由个人来弥补。

这两种状态一种是社会化程度高的，社会的基本规范和共识主导人们大部分行为；一种则是个人化程度高的，个人要靠他的魄力、经历来整合人力资源。后者几乎必然会导致带头大哥式企业，这时候资历、格局、魄力都会成为一种非常关键的力量。熟读历史的人对此可能并不陌生，我们历史故事里的主人公们大多时候处在这样一种组织模式里。

这应该是有更深刻的原因的，在西方，企业制度的形成从工业革命开始算到现在有一个漫长的过程，在这一发展过程中，像马克斯韦伯说的，社会的文化精神与企业所要做的事情是彼此适应过，协调过的。

但对我们而言，这过程大概只有四十年。在与国际接轨的过程中，所有可见的部分，比如合同、财务、法律等，都可以迅速的向国际看齐，但牵涉文化的部分眼下来看则很难改变。这种传统文化的表现形式有两种：一种就是有带头大哥类的企业；一种则是家族企业。后者在国内还不明显，但德鲁克在自己的书里曾经把东南亚的华人家族企业作为一种可以左右经济形势的经济力量来谈。带头大哥类企业里人与人的联接纽带十分依赖于当事人的能级和处事手法，家族企业则额外依赖于血缘做纽带。

有人也许认为这是法治与人治的老故事，但其实不太一样，透视人与人的关联后很容易就可以发现，在这种关联中所谓的法只是规则的可见部分。

互联网的行业特色

组织特色是内在的，行业特色则是外在的，一者受制于文化，一者受制于科技，只有两者搭的时候才更容易出好的结果。

不同行业总是可以被分为两大类：一类是资本密集型的；一类是智力密集型的。形象点讲前一类可以叫有钱的才可以赚到更多的钱，后者可以叫有合适的人就可以赚到更多的钱。必须补一句的是智力密集不是说一定要高科技，而是说着眼点很对的小东西一样也可以开辟很大的事业。58同城、滴滴打车这类产品其实是资本密集的，而微信这类产品则是智力密集的。

资本密集的领域对顶层规划能力要求更高，智力密集的地方对人的主观能动性、灵活试错的要求更高。

越是新技术掀起浪潮的早期，智力密集的产品越有优势，因为这时候空白领域很多，越到新技术浪潮的晚期，资本密集的产品越多，因为很多简单可以占便宜的领域已经被人抢占了。但推动技术浪潮的东西，通常即是资本密集也是智力密集的，比如晶体管、光纤、CPU等。

我们现在其实处于移动互联网浪潮的晚期，所以非常多的东西变得有点资本密集了，而下一波浪潮虽然候选者很多，但究竟是什么东西，什么时候出来大家还都不知道。显然的IoT、VR/AR、3D打印、机器人、人工智能等东西每一个一旦成熟，它们所能带来的都不会是简单的改变，而是很可能会把现有格局打的稀烂，但究竟那一个会先大众化其实大家都不清楚，都在猜。

当组织特色遇上行业特色

把这种组织特色和行业特色放在一起看就会比较有意思。

行业特色中较小的点可以支撑出较大的事业这一点会形成一种“分”的力量，所以创业里面会有那么多派系，网易系、搜狐系等等；但资本密集类的事业则会需要一种“合”的力量，没这种力量，企业就很难上一定规模，上了一定规模后也不太好生存，这在华为这样的公司身上体现的最为明显。当然挑战未来就更需要一种“合”的力量，虽然我们不太确定微软在Hololens这样的技术究竟花费多少，但显然那是个比较烧钱的方向。

而单纯的带头大哥型组织其实不太能面对“分”的力量的侵蚀，这就和单纯的农民起义通常不会成功一样。如果组织的纽带是单纯的故人情分和利益追求，那成功越大，分崩离析就越快。

原因其实并不复杂，恰如前面所说，如果每个人都专注于自己的自由，那一旦有利害牵涉，就一定会导致斗争。这种斗争在企业里利益导向的大环境下往往会被加剧，因为没有任何理由可以让人去优先选择群体的利益。群体关注变少，自然就会只剩下分的力量。但外部的要求则可能正相反，在浪潮的中后期，事业越大位置越高，越需要促成一种合的力量。

那究竟怎么做才是出路？

一种简单的办法是不停的往前跑，如果有不停的胜利来刺激，那分的力量其实是会被抑制住的，但其实这是不可能，因为按这趋势下去，很快所有东西都会被一家占据。

另外的出路则是在形而上下点功夫。

有的学者曾经把“我”这个概念分作三个层次：

第一层次叫作自然的我，这层次上牵涉的是饮食男女，生老病死。

第二层次叫作社会的我，这层次上牵涉的是国家，公司，社会，权利，责任，义务。

第三层次叫做文化的我，这层次牵涉的则是价值。

前两层次更多的关注是存在，只有最后一层关注的才是价值。而合的力量必须有合的根基，合的根基事实上只能从文化的我这一部分产生。在这里产生共通的道，共通的价值观念，就是合的根基。

上述这点是不会错的，过去大部分管理的书籍里都会提到这点，只不过得出结论的路径不太一样。

如果把这个大众化的结论，结合到上面所说的组织特色，就会有点不同的要求出来。

钱穆先生曾经写过一篇文章来点评汉武帝与唐太宗，最终论高下的时候钱穆先生认为唐太宗要更高明些。他认为这类大人物首先要风力甚劲，现在通俗点的说法管这个统称为忽悠，叫什么其实不太关键，但你要有自己的道，有人要跟你走下去，这是前置条件。钱穆先生认为这点上两人差别不大。其次要能选贤任能，这个上通俗点的说法是有人愿意一起干事之外还要人尽其才，才尽其用。这点上钱穆先生认为汉武帝远不如唐太宗，伴随着唐太宗的是房玄龄、杜如晦、魏征、李靖这些人，相比之下汉武帝就远远不如。

不管认不认可钱穆先生的这个结论，拿这两点来评价企业里的带头大哥其实是有意义的，现在信息流通快，所以后一点反倒容易点，前一点则更难点，要有自己的道，还要多少有点殉道的精神，否则怎么身体力行，怎么去感召别人。

由我们的文化会衍生出自己的组织特色，由组织特色和外部环境的要求就会衍生出对带头大哥个人的要求。这很像是个循环，重新回到传说中内圣外王的老路。

　小结

有些人不学无术，攻击基业长青的核心观点，攻击所有务虚的东西都是扯淡，其实不好。凯恩斯讲：有些人自诩为什么都不信，但其实不过是三流哲学家的信徒。说的正是这情况。

2015年6月27日浏览：496次

运营商的战略为啥总不灵验，三点原因让其落地困难

　　前两天有人在故事书微信群里讨论关于企业发展战略的问题，有人问：“运营商讲了很多年的战略了，为什么感觉总是不太灵验呢？”，这一问激发了大伙儿讨论的兴趣，有人说是因为战略不接地气，基层基本无法执行，真战略成了“假把式”；有人说是资源、机制都不匹配，战略落地困难太大；还有人说是运营商就是生产队，由公社呢，要啥战略啊……

　　对于运营商战略落地困难的原因，我个人的看法有三点：一是战略本身的前瞻性有限；二是战略宣贯的穿透力不足；三是战略执行的推动力不强。

　　一、运营商缺乏真正意义上的“好战略”

　　《好战略，坏战略》一书中曾经表述：“战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标。”我深表认同。在企业发展历程中，由于经历的商业环境在不断变化，企业经营的策略与节奏也会随之进行适当地调整，其中业务线条的拓展就是其中非常重要的因素之一。

　　以中国移动为例，在成立之初为了满足人们不断放大的通信需求，曾定位要做“移动通信专家”，紧接着随着经济社会的快速发展以及信息化水平的不断提高，中国移动的定位变成了“移动信息专家”，紧接着，智能终端广泛普及，移动互联网时代已经来临，中国移动的战略愿景则成了“移动改变生活”。

　　如果说十年前的中国移动战略定位让我还知道这个企业是干什么的话，那么后来的定位基本上就看不懂了。尽管三家运营商都拥有了全业务经营的牌照，但多年来的积累和底蕴还是有着很大的差别，而网络同质化、产品同质化、服务同质化，最后的结果就是――“拼价格”，于是，无论是在面向大学生群体的高校迎新市场，还是面向政府企业的信息化评标现场，你总能看到运营商们扯破嗓子“降价”的奇观，话说一个行业被做到这份儿上也真让人心酸。

　　究其核心原因，主要还是三家运营商都基本毫无保留地进入了“全业务”领域，你会发现三家运营商的战略竟是如此的趋同。于是无论是致力于成为国际领先的宽带通信和信息服务提供商的中国联通，还是做世界级综合信息服务提供商的中国电信，亦或是试图通过“移动改变生活”的中国移动，几乎没有一家运营商真可以实现自己的“战略愿景”。

　　无法在权衡利弊得失之后进行取舍，这是目前运营商战略方面存在的最主要的问题，也就是说：不会做减法，只会做加法。这样的战略的确是难以得到长久持续的发展，好的战略应当是发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动，处理这些关键问题，而非全面铺开，看似“高大上”，实则“假大空”。永远记住：那些看似漂亮的愿景并不等于好的战略。

　　好战略的前提首先是弄清楚目前发生了什么，几个关键点在于弱化当前局势的复杂性和不确定性、指导企业将主要精力集中到某些关键性或决定性的方面、指导人们做出连贯性的决策采取连贯性的行动……而且应当是符合甚至适当超前于趋势和潮流的。

　　坏战略也有些鲜明的特征：比如空喊口号、不能将模糊的总体目标转换成中间或者底层目标、设定过多的目标或者不切实际的目标

　　至于运营商的战略，对照以上标准，我们只能说个“呵呵”。

　　这时，运营商大约会跳出来喊冤的“你看我们有多努力、多忙，凭啥说我们没有好战略？”云云，对于此类言论，雷军的一句话倒是点评得很到位：“不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰。”

　　二、运营商的战略宣贯穿透力不足导致“不同心、难同力”

　　假设运营商的战略是正确英明的，那么还有一个问题：如何将战略宣贯到每个人，让几十万员工心往一处想、劲往一处使。这就牵扯到战略宣贯的穿透力问题。

　　我记得一位领导来某运营商调研时曾说过：“诺大个运营商，浩浩荡荡几十万员工，竟然各自为政，没有一个清晰明确的战略目标，这该有多可怕！”

　　这话说得没错。强大的通信网、庞大的客户群、丰厚的现金流，运营商实在是很难有危机感，直到出现了OTT。

　　运营商发现原来的那一套“打法”突然失效了？什么业务、品牌策略在移动互联网风潮下都显得有些多余。人们甚至都不愿意打电话、发短信了，微博、微信成为了人们更爱用的沟通方式。

　　一时间，运营商陷入了一段相当长时期的焦虑甚至是恐慌。在运营商的管理体系里，从前总有些战略被证明是正确的，尽管各地在执行过程当中会有所差别，但总体方向还是一致的。但在移动互联网时代，由于形势变化飞快，往往战略规划还没完成的时候，情况就发生了很大的变化。因此，基层公司变得越来越迷茫，看不到破局点。一些模棱两可的“战略”也让大家左右为难。

　　说到底，还是战略宣贯的穿透力不够强。当然，这主要有两方面的原因：其一是在宣贯的方式、强度和节奏上本身存在问题，导致基层对总部战略的理解缺乏理解；其二是基层在推进总部战略落地的过程中发现了很多不理解的地方，有些与地方实际相违背，甚至导致“贻误战机”，于是干脆选择了“不相信、不作为”。

　　三、运营商的战略执行力不强

　　如果要问，这么多年运营商依靠什么创造了如此辉煌的业绩。我想大部分人都会想到一个词：KPI。正是由于运营商很早就使用的绩效管理，使得这支队伍拥有非常强大的执行力。

　　既然如此，为什么说运营商的战略执行力不强呢？

　　我认为：执行力分两种。一种是被动执行，就是按照既定的目标机械地完成上级安排的任务；另一种是主动执行，指的是充分结合地方实际情况，积极探索实现目标的方式方法并将执行过程中遇到的问题与困难及时向上反馈，不断调整战略路径，最终实现战略目标。

　　不幸的是，很多运营商的基层公司都属于前者。对于上级安排的任务和目标，虽然也是努力完成，但基本不会考虑完成的质量。对制定政策目标的上级单位也不会及时反馈情况，一味地维上，不维市场维指标。最终造成很多指标的健康度不高，甚至存在造假。这在运营商早已是公开的秘密。当然话说回来，两方面的责任都有，上级在制定战略目标时存在着“不接地气”的情况，基层在执行过程中也有僵化机械的问题。

　　这与运营商多年来形成的“国企文化”有关。在运营商，很少看到下级对上级拍桌子的情况。通常情况下，领导都是“英明神武”的。因此，当基层在战略执行过程中遇到问题时，下意识里都会认为是自己的执行力有问题，或者刻意隐瞒。这样导致的结果就是，上级越来越觉得自己无比英明，而基层只能默默承受一次又一次的“战略调整”。

　　说运营商缺乏战略执行力，一方面是讲本身在战略推进过程中缺乏主动性，另一方面是讲没有反馈机制，让上级来调整战略目标本身及路径。

　　如今，举国上下都在畅谈总理提出的“互联网+”。运营商又在跃跃欲试，我猜不久之后，一轮新的“十三・五”、“十四・五”规划又要袭来，各种高大上的战略目标、愿景伴随着一大堆新名词又要下发到各基层公司。可这一切又有什么意义？

北京app开发公司

2015年6月27日浏览：512次

民营银行来袭，传统银行死期将至？

　　在利率市场化改革向深水区推进、存款保险制度正式实施后，民营银行试点的批量落地无疑是这轮金融改革剧目里的大戏点。

传统银行躺着挣钱这么多年，已经深深陷入到房地产行业的漩涡，挑肥拣瘦脱离实体经济，进入到一种畸形的逐利模式。这种惯性带来的自我束缚让传统银行在将资金流向实体经济的动力上存在着较强的惰性。而这种资金调节效率显然已经不能适应目前经济新常态下对创新经济增长点的扶持要求。

让不同背景的民营资本参与金融创新，特别是互联网巨头发起民营银行，从目前来看，他们所扮演的已经不仅仅是沙丁鱼群中的鲢鱼角色。他们是没有链子的野狗，甚至是游荡在牧场之外的孤狼。在监管的篱笆逐渐削低后，相对市场化的竞争环境里，传统银行肯定将会有一批“老弱病残”率先倒下。这次一次完整竞争生态重构的过程，传统银行的好日子已经一去不复返。

农村金融机构面临“滑铁卢”

5月份，央行已将金融机构存款利率浮动区间的上限由存款基准利率的1.3倍调整为1.5倍，存款利率完全放开为时不远。

游戏规则的改变必然会打破旧的平衡。传统银行之间，以及传统银行与民营银行之间通过存款利率自主定价围绕揽储规模的争夺将会快速进入白热化。存款人第一次升级为甲方，谁给的利息高我就存谁那里。存款竞争的公开化，将会在较短时间内让银行业整体进入利差缩小的盈利模式。

而现实的情况是目前银行业普遍以利息收入为主，利率波动对盈利的稳定性影响较大，这意味着银行将承担更多的风险。其中城市商业银行和农村商业银行将受到存款竞争公开化和民营银行最直接的冲击。

目前农村金融机构包括农村合作银行、农村商业银行、村镇银行等以传统的存贷款业务为主，中间业务和其他表外业务开展得并不多，利差收入占总收入的绝大部分，并且地域性特征强，业务覆盖范围受限。

没有中间业务和其他表外业务利润强有力的补充，农村金融机构在可以预见的激烈的存款争夺战中，面对规模更大，业务体系更丰富的国有商业银行，股份制商业银行，乃至资本雄厚开拓中国市场心切的外资银行的激烈竞争中，难有招架之力和可持续应对的筹码。然而，真正撬动农村金融机构根基的将会是民营银行中具有纯粹互联网基因的网商银行。虽然银监会的公告显示，网商银行金融业务范围为：吸收公众存款；发放贷款；办理国内外结算；办理票据承兑与贴现；发行金融债券；从事同业拆借；买卖、代理买卖外汇；提供担保等业务。

但刚搭起炉灶的网商银行显然更愿意轻装上阵，小步快跑。不设物理网点，不做现金业务，也不会涉足传统银行的线下业务，如支票、汇票等。网商银行将自己的客户群聚焦为小微网商、个人创业者和普通消费者，特别是其中的农村消费群体。

把手伸向农村，网商银行何来的底气？这里与阿里电商，物流、金融向农村倾斜寻求高增长是高度一致的。

阿里去年已经启动了千县万村计划，在3到5年内预计投资100亿元，建立1000个县级运营中心和10万个村级服务站，覆盖全国1/6的农村地区。支付宝早前已披露了一项面向三四线城市和农村的发展计划，希望通过移动平台和云计算及数据技术改善三四线城市的医疗、交通、公共服务水平，并推动移动金融服务在农村的普及。

蚂蚁金服目前已与2300多家农村金融机构联通，一方面为农村用户开通线上支付通道，方便他们线上、线下购买生活、农资用品的支付需求；另一方面对接金融机构和农户，为农户提供消费、农资购买等信贷需求。

与互联网企业在农村线上金融的积极布局相呼应的是农村移动互联网用户高速度成长。

2013年底，农村移动互联网用户在农村网民的比例已经高达84.6%。而经过近两年千元智能机的普及潮洗礼，农村移动互联网用户的基数仍在高速成长，有望突破3亿。

而另一出乎意料的数据是，通过手机购物的农村网民占比高达64.2%，使用电脑购物的只占32.9%。通过移动购物，移动支付，移动理财所逐步形成的移动端金融习惯已经为网商银行在农村市场的快速成长打下了比较坚实的基础。借助微信的高覆盖率和活跃度，微众银行同样可以借助微信和手机QQ实现海量的用户转化。

在这种用户接受金融服务习惯变革的趋势下，目前农村金融机构除了一些政策性的金融服务和老年群体的固定客户群外，将会很快面临年轻客户群体快速流失与增长匮乏的局面。并在很大程度对互联网金融渠道产生较高的依赖，乃至于沦为管道，将前端拱手让给互联网企业。一批规模不大，竞争力不强，业务模式单一的村镇银行、信用社等农村金融机构肯定将面临出局的现实。

传统银行将走向“管道化”

曾经躺着挣钱，坐享行业垄断所带来的庞大既得利益的通信运营商们，因为固步自封，缺乏用户思维去主动进化，短短几年之内被OTT业务接管前端服务市场。用户用脚投票推动了整个通信服务行业的深度变革。在基站资源以铁塔公司的名义独立平台化，在移动内容、工具服务被移动互联网企业全面蚕食，移动数据业务被免费WIFI大规模分流后，传统运营商在产业链条里的管道化趋势已经成型。

现在这种管道化的趋势正在金融行业上演，对象则变成了传统银行。余额宝等互联网金融产品前期已经充分展示了互联网企业的产品创新能力和对移动端用户与资金的快速聚合能力。以记账理财APP为代表的移动端综合金融服务产品的快速崛起已经赢得了用户口碑，用户规模达数亿。包括P2P、众筹、理财市场在内的互联网金融新形态产品的涌现，都在不断接管移动端前端金融服务市场。传统银行与用户之间的距离正在疏远。

民营银行的正式开闸，特别是像微众银行、网商银行这些具有腾讯、阿里互联网巨头背景的民营银行的加入，才是金融服务业新旧秩序交替的开始。目前支付宝注册用户3.5亿，微信支付用户4亿，并都具有传统银行储户或者说是客户所不可比拟的黏性、活跃度，以及大数据沉淀。微众银行和网商银行走向前台，意味着这两个庞大互联网金融流量入口正式具备了构建新金融生态的能力，而不用再看传统银行的脸色行事。

从支付账户向网络银行账户的打通对于互联网企业来说轻车就熟。一系列红包大战，补贴活动，事件炒作和舆论话语权的掌控已经充分证明了互联网企业对于用户习惯的迁徙与平台聚合能力。对于移动互联网普及度更高的城市而言，一大批中小规模的城市商业银行与信用社等机构在利率市场化的激烈竞争下还将面对成长型客户和居民存款向网络银行等民营银行集中迁移的局面。有多少家中小城市商业银行能在这一剧烈的阵痛中走到最后还有待市场验证。

目前，影响这种新旧秩序交替的只剩下“开户面签”这一最后环节。相对而言，开户柜台面签是对传统银行线下网点和市场份额的最后一道保护闸，目前来看，这个金融改革缓冲带的篱笆也正在逐步撤离。

正所谓无风不起浪，近日流传的《中国人民银行关于银行业金融机构远程开立人民币银行账户的指导意见(征求意见稿)》，说明央行将有可能为银行远程开户开“绿灯”。考虑到金融行业的特殊性，这个过程不会一步到位，还是需要给传统银行缓冲适应的时间。即使最终文件出台，远程开户预计也不会一次全部放开，开户应该依然以柜台面签为主，远程开户为辅。只有制度放开，用户用脚投票自然会加快这一进程。

除了网络银行在金融服务新秩序上的竞争外，传统银行还面临着由不同实业资本投资组建的民营银行在细分行业市场上的激烈肉搏。从首批起航的5家民营银行结构来看，除了纯网络银行外，包括华瑞银行、金城银行、民商银行的业务都结合了自身的优势非常有针对性。

华瑞银行将自己的业务聚焦在了自贸区企业和科创型企业领域，针对性研发了“FT 自贸区分账核算系统”来贴近自贸区企业的需求。此前在国内发展比较艰涩的“投贷联动”模式，华瑞银行也在做积极的尝试，特别是在创业板火热，IPO注册将实施的大环境下，银行在未来回报可期，争取摸索出适合国情的“硅谷银行”模式使非常有意义的。

温州民商银行则主打温商牌，将自己的核心业务定位在了产业链金融，贷款利率最高不超过8%，而存款利率则为目前规定利率的上限，并大幅下调中间服务费用。这种策略灵活的微利运营，相对于传统银行来说更具狼性，当然也更受客户的欢迎。

与此同时，第二批民营银行的试点也将于近期展开。按照规划民营银行的试点未来在地域上将从东南沿海经济发达城市逐步向中西部地区渗透，最终实现全域覆盖。可以预见的是民营银行与地域性的城商行，信用社等传统金融机构不可避免的将会有一场围绕市场份额争夺的激烈肉搏战。定位更为专业性，营销策略更为灵活，市场扩展更为狼性的民营银行已经掌握了一定的主动权。

在风险容忍度增加，行业整体趋于微利的大趋势下，新旧秩序交替下的激烈竞争必然会导致一部分参与者的淘汰出局。出局者里既会有不适应金融新常态的传统中小银行，也会有不顾风险冒进的部分民营银行。即将实施的存款保险制度，从某种意义上说正是为新金融常态下，正常淘汰机制的运行提供制度保障。

传统银行在规模、政策上的优势与民营银行在产品、反应速度、精准定位、服务水平上优势有充分的互补性，也决定了双方最终将是竞合的状态。包括网络银行在内的民营银行会更多的接管与用户和客户直接接触的前端服务。而传统银行通道支持的作用也将日益凸显，传统银行走向管道化已是大势所趋。

不可避免的”人才流失潮”

与传统银行内部层级森严，晋升机会稀缺，全行业要求降薪的调整氛围相比，互联网金融和民营银行的高速发展所提的舞台乃至收入对于传统银行中的骨干而言都是极具诱惑力的。

对于筹建民营银行的互联网企业和实业企业而言，绝大多数均没有开展过金融业务，更谈不上人才储备，从传统金融银行和金融管理单位挖角几乎成为了唯一的选择。一方面快速复制传统银行的核心管理架构搭建骨干人才体系。另一方面又可利用这些人才背后多年积累的政府、企业与市场资源为业务快速打开局面。可以说民营银行的逐步发展壮大将是伴随着传统银行骨干人才成规模的流失来完成。

从首批5家展开试点的民营银行人才架构来看，无一例外从传统银行挖角的大批高端人才。微众银行的管理层大部分来自平安系，副行长秦辉则来自于金融监管单位。华瑞银行的管理层来自于招行、上海银行等多家传统银行机构，董事会秘书许慧敏同样有上海本地金融监管单位的履历。

网商银行的行长出自杭州金融办副主任，管理层也均来自当地主要的城商行。传统银行的管理层骨干批量流出，一方面是民营银行更灵活的体制里提供了更大的舞台，无论是从个人履历还是收入提升来看，积累了多年的行业资源有比较高溢价的变现渠道。另外，传统银行近年来降薪，监管趋严的内部管理举措，以及利润下降，业绩压力不断增大的现状也进一步催化了人才向民营银行的流动。

互联网金融的持续火热，同样也在催化着传统银行技术领域的核心人才的出逃。近期刚组建的萨摩耶金融在20小时内便拿到了千万级的风投。主要吸引力是这个创始团队均来自招商银行的信用卡与风控业务的核心骨干。大数据征信与风控对于目前快速增长的P2P平台，以及传统银行而言都是较为核心的平台支撑。

而最近成立的石榴壳等P2P平台的后起之秀，也先后有民生银行和招行风控方面的前高管加盟。可以预见传统银行技术、风控等业务板块的骨干团队抱团下海也将会成为常态，毕竟这是一个最适合创业的时代。

曾经最熟悉的队友，纷纷成为了最具威胁的对手，民营银行和互联网金融快速发展引发的传统银行骨干员工的离职潮，或许才是新旧金融秩序开始交替的实质性表现。

2015年6月27日浏览：358次

最快退市的任性陌陌：是不是华尔街不懂你？

　　中概股私有化早已不是新鲜事，但越来越多的企业开始“任性”退市，并刷新纪录。

社交概念股陌陌创立于2011年，不到3年即实现上市，成为移动互联网佳话，但仅仅半年后这家公司又再度转身退市，到底是A股市场诱惑，还是华尔街不懂陌陌？

最快退市的中概股

6月24日晚间，中概股上市公司陌陌宣布收到私有化建议，成为最新一家提出私有化的公司。值得注意的是，去年12月12日，陌陌才刚刚登陆纳斯达克市场，从上市到提出私有化建议，时间仅仅过去了6个多月，刷新了此前创梦天地的退市纪录。

6个月之前，对于登陆美股，陌陌呈现的还是坎坷和兴奋，上市前夕陌陌管理层还一度陷入网易纠葛，但转瞬之间就将与华尔街劳燕分飞，给人留下了“任性”的印象，这不禁让人想起其“约炮神器”的争议名号，以及创始人唐岩在上市当晚随意竖起的中指。

陌陌公告显示，此次私有化收购财团包括唐岩、经纬中国、红杉资本和华泰瑞联基金，报价为每ADS（每股美国存托股）18.90美元，这一报价较前一个交易溢价22%。目前收购财团及子公司持有陌陌47.8%已发行股，代表84.1%的投票权。

虽然中概股私有化已成家常便饭，但对于陌陌如此神速的转身，外界还是非常好奇。不过对退市具体原因，陌陌方面并未作出解释，该公司人士表示，私有化及后续进展，“一切信息以公告为准。”

美股估值太低，抑或抢夺回归A股时间差？

对于退市的中概股，业内普遍的观点是因为估值原因。“目前中概股私有化非常热，据我们所知，已经有大量公司在操作或者咨询中介机构。热潮的主要原因是境内外资本市场对于同类型公司给出了相差较多的估值。”国内一家律所合伙人告诉记者，视频行业领域里暴风影音和优酷土豆地位显然不同，但暴风影音回归A股后，市值超过了土豆，估值差刺激中概股，同时国内资本市场的法规政策都在调整，转为注册制后明显有利于TMT公司上市。

不过对于陌陌而言，情况可能略有不同。

目前陌陌依然是上市时间最短的中概股公司，虽然上市之后表现一般，甚至在3月份一度遭遇打压，不过自今年5月份以来，陌陌股价实际上处于上升态势，目前其股价也基本在价格区间的高位。

从整体市值规模上看，陌陌目前市值为32亿美元，较早于陌陌上市的另一家社交概念股新浪微博目前市值为37亿美元。两家社交概念的公司，股价和整体市值规模并未有明显差异，但从活跃用户规模上看，微博用户远远超过陌陌。

一名关注社交APP的业内人士告诉记者，相比其他社交平台，陌陌的用户粘性不错，这也是其具有商业价值的地方，但今年以来，陌陌活跃用户下降，这可能是私有化的一个因素。

移动数据监测机构Queast Mobile数据显示，截至5月份，陌陌Android平台月活跃用户为3246万，相比之下今年1月份该数字为3813万；iOS端相对稳定，但也有小幅下滑，5月份活跃用户为1469万户，今年1月份则为1521万户。

前述业内人士认为，在社交概念领域，目前微信和QQ依然在增长，用户粘性持续加大，已经形成黑洞效应，与此同时，互联网人口红利也基本结束。在用户增长放缓甚至下滑的情况下，加强社交游戏、广告等商业化能力可能会成为陌陌的下一步策略。

　A股的吸引力

随着新上市公司也纷纷私有化，A股返乡潮期待日趋膨胀。

据了解，截至目前，已经有20多家中概股公司提出私有化，其中不乏360这样的大型互联网公司。前述律师人士认为，随着分众传媒和360的示范效应，预期未来会出现大量中概股回归案例。

不过，这并不意味着中概股将彻底与美国资本市场分道扬镳，该律师表示，优质、有国际竞争力和同类型对标公司的中国互联网公司，依然会受到境外资本追捧。

众筹平台天使客创始人石俊也认为，未来在是否私有化上，不同的企业也会有不同的选择。如果业务和用户都在国内，这样的企业会倾向回国内，但如果有大量海外业务，比如大疆，可能会倾向于继续保持原有架构。

对于已走上回归路的中概股，前述律师人士认为，主要面临的挑战是拆除VIE架构，并在重组后达到国内上市或者挂牌标准，其中涉及控制人权益落回境内、境外投资人退出、税务、外汇等诸多问题，其中关键地方在于找到“接盘侠”，也就是国内出资人提供资金帮助公司从境外投资人手中回购股权，使公司控制人变为内资。

长城证券并购部总经理尹中余告诉记者，国外资本市场监管非常严格，动辄就有各种调查、诉讼之类，同时拆除红筹架构也面临税收成本、资金来源等各种各样的问题，中概股回归注定是一段坎坷路，但A股的高估值，对于中概股而言诱惑太大，“创业板PE已经达到150倍，而国外也就15倍。”

他同时表示，国内资本市场对于中概股有吸引力，一些好公司从国外回来也确是好事情，但另一方面，这种狂热，也反映了国内市场定价机制问题。

有意思的是，退市的公司中不少都抱怨估值太低。尹中余认为，虽然的确有部分企业因为文化差异、中国运营模式等原因，不被国外投资者理解，市值低估。但更大的问题不在于国外低估，而是国内自己把泡沫吹大。

尹中余以游戏概念为例，实际上游戏因生命周期、不确定性等原因，国际资本市场给出的十几倍PE市盈率已经算比较合理，但现在国内突然暴涨了五六十倍，完全没有道理。

不过尹中余认为，目前中概股大规模回归，实际上是期望在国内资本市场疯狂、混乱状态下“套利”，这对国内投资者而言，并非是一件好事情。对于进一步丰富A股市场的预期，尹中余认为有些“想当然”。

2015年6月27日浏览：505次

火爆的O2O 领域，在家电中我们会错过什么？

最近跟一些资深媒体人交流，大家普遍谈论的就是：“O2O太火了，平均一天接到3个以上求报道的创业公司，各行各业现在都要向移动互联网转型”。是的，不可否认O2O改变了我们的衣食住行，让我们的生活更加便利和舒适，消费者对这种消费模式也越来越依赖。据艾瑞咨询调研数据显示：2015Q1整体上移动互联网市场同比保持超过100%的高速增长。这种增长速度意味着每天都有多家创新型的创业公司励志要颠覆某某行业。

我个人近期跳转到现在所服务的啄木鸟修家电这家初创企业，啄木鸟修家电目前属于中国最大的家电保外服务平台，做上门到家的家电精洗、养护和维修服务，现全国有22家直营线下服务分公司。啄木鸟修家电依托线下20年家电维修的专业经验于2014年11月获得天使轮融资3000万，用于家电维修O2O平台建设及落地城市拓展。希望借此跟大家聊聊创业那些事以及我个人对家电行业O2O的一些看法。

现在互联网巨头都是在相对高频服务领域抢位或打造O2O平台，固防自身的O2O 布局。如58同城倾力打造的“58到家”O2O平台，融合了保洁、美甲、搬家等上门服务，但是细心地发现“家电维修”服务竟然没有出现在服务行列。伟和对于58这种到家服务巨头，却未在“家电维修”服务商深度拓展。

家电维修行业的前世今生

那随着家电使用、多样化和智能化，家电维修经历了以下几个阶段：

80年代：电器维修的初始阶段，家电还没有“飞”进寻常百姓家，电器的维修主要针对的是国有公众设施，比如：国有制酒店和工厂等；这时维修师傅的收入水平超水准，一般国企职工月工资在30-50元左右，维修师傅已经达到数百元；

90年代：家电维修的发展阶段，随着人民生活水平的提高，电器逐渐出现在家庭使用中。这个阶段的维修属于作坊体制或是夫妻店，自己即是发传单的销售和师傅，没有形成规模和服务标准，典型的粗放期和暴利期；

2000年10年间：随着家电智能化，人们对家电的依赖增强，也是家电维修的井喷期，消费者需求量爆增促成了很多作坊向企业制转型，并建立相应的服务流程和标准。此阶段属于建立行业标准和规范化阶段；

2010年后，随着移动互联的影响，各行各业涌现O2O服务，家电维修行业很多人想搭上互联网＋这趟快车，迅速扩张并形成垄断，但截止到目前为止没有行业巨头出现。

家电维修行业发展停滞不前的原因是基于此行业有着超强的本地化特质（“就近原则”、“三公里原则”）以及订单低频特征，维修的次数不会因维修师傅的服务质量而提高。

Get何种技能才能让家电维修行业插上互联网＋的翅膀

作为普通大众你可能在生活中有以下场景再熟悉不过，一方面贵重的家电坏了扔掉很可惜，不得不维修以继续使用，另一方面几乎每一个找人上门做家电维修的人都有过被“宰”的经历。这个行业数十年没有太大变化，必须通过建立行业标准和服务模式开启家电维修行业的革命。

1、效率高：通过微信下单并智能推送订单，快速派遣工程师上门服务。有大数据支撑和预约机制极大节省服务时间；

2、服务全：大家电的精洗、保养、维修和回收服务，涉及品类会包括空调、洗衣机、冰箱、抽油烟机热水器等；

3、标准化：价格体系和服务流程标准化、规范化呈现，打造透明化消费＋极致用户体验；

4、评估机制：建立上门工程师的服务评估机制，技术呈现和服务态度等标准考核工程师，实现优胜略汰，也让用户对服务提升有参与感。

最后，关键是对家电品类和清洗、维修流程等技术层面的专业力把控，这种把控不是随便搞个线上下单或是交付流程就能走得通，必须要有线下多年的技术和行业深耕和沉淀。此项也是在家电维修行业做O2O商业模式的重中之重。

2015年6月27日浏览：535次

[O2O开发] 餐饮O2O：传统餐饮企业如何转型？

[ O2O研究 ] 餐饮O2O：传统餐饮企业如何转型？

民以食为天，相对于其他行业，餐饮业的进入门槛比较低。2015年互联网+战略，不仅倒逼着一部分传统餐饮业转型，还催生了一大批餐饮o2o创业者。然而纵索科技小编认为看似简单的行业落地行动却并不容易，于是一大批餐饮还没有适应转型，就已经面临倒闭的风险。无疑，借助互联网技术，属于用户刚需的餐饮市场发展空间巨大。

[O2O开发] 餐饮O2O：传统餐饮企业如何转型？

餐饮O2O：既是机遇也是挑战

作为本地化的生活服务，对创业者来说存在着很多机遇，虽然哪里都有巨头的影子，对于更细分化的本地服务，显然巨头无法全部估计到，相对而言，创业者就比较具有本地优势，专业、精准。然而整个餐饮O2O流程涉及到的产品线、服务线和物流线操作起来难以做到无缝对接，所以对创业者来说，餐饮O2O既是机遇也是挑战。

目前餐饮O2O主要有团购、外卖、订餐预约等方式，随着互联网行业平台化发展进入成熟期，以美团、大众等平台的团购餐饮企业已经覆盖了绝多大数一二线城市。而一些餐饮企业更是通过微信公众号和其他第三方平台建立了属于自己的CRM系统，以此更系统的来经营。纵索科技负责人王总解释道：“以互联网+餐饮的方式，通过线上支付，线下消费、评价，餐厅建立CRM系统，能有效提升顾客回头率及餐厅知名度，给顾客提供了便捷服务的同时也带给了商家一些额外的收入。”

在配送体系和食品品质上，对餐饮商家来说也是比较头痛的，通常在用餐时段比较集中的时候一个送餐员完全不够用，让顾客等待的时间较长从而影响用户体验。而新增加一个送餐员对餐厅来说，在闲暇时段比较不好掌控，容易造成浪费，餐厅只能采取招兼职的方式，然而兼职对于路线和对某些要及时应对的问题需要培训成本，而如果对菜品进行提价则会影响客流量的增加，另外每个餐厅厨师是比较稳定的，所谓众口难调，而且加上有些商家对菜品的安全问题不是很注重，容易出现“黑暗料理”。

以用户体验为核心，满足用户多样化需求

对很多餐饮商家来说，由于他们对互联网的认知非常浅，以为只需要把线下的菜单“搬”到网上就是餐饮O2O了，甚至更有一些商家玩着“投机取巧”的把戏搞货不对板。小区林小姐前天在某外卖平台上点了一份辣子鸡，结果送过来的时候完全和图片不符，“说了是干锅辣子鸡，我以为是炒菜，结果送过来的时候是一份盖浇饭，更可气的是和图片没有一点像的地方，太失望了…”

对于这样的商家，小编只能表示默哀，商家利用图片来吸引顾客的手段是可取的，然而如果无法做到真正的为顾客服务，以顾客的用户体验为核心，就是欺瞒消费者，就是在借助互联网耍流氓。互联网/移动互联网只是一个提供赚钱的工具而已，不是商家的“主打业务”，任何将先有互联网做基础，再拿产品赚钱这种本末倒置的思维，最终无疑会走向衰败。

我们吃饭不只是要把饭吃进肚子里，而是整个过程的一种良好体验。如果商家A会告诉我：“你要的宫保鸡丁大概会在10分钟以内做好，我们将派人在20分钟内送餐到目的地”，一共计时30分钟，而且还有服务保证，“如果送餐晚点超过5分钟我们将补偿此次20%的用餐优惠券…”，商家B则告诉我：“你要的肉末茄子正在制作中，做好以后我们马上给你送到，如果我们的速度够快希望你给予我们五颗星的好评…”

毫无疑问很多人都会选择商家A，因为它有一个很明确的保证，而不是含糊的“马上”，马上到底是多快呢，五分钟？半小时，还是一个小时？另外消费者非常反感的一点就是，我们是付费的一方，反而还要给你好处，凭什么呢？所以站在用户的角度，他们除了吃饭，还需要情感满足，你让他自我感觉占了一点小便宜其实真的没什么，站在长远的角度来看，他自己没有考虑到的，你都替他考虑到了，谁真正会在意那百分之几的优惠，来的最真的还是好吃，及时和保证。

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