零售手风琴理论又称为综合—专业—综合循环理论、手风琴模式和伸缩模式它是用拉手风琴时风囊的宽窄变化来形容零售组织变化的产品线特征。手风琴在演奏时不断地被张开和合起，零售组织的经营范围与此相似地发生变化，即从综合到专业，再从专业到综合，如此循环往复，一直继续下去。它是一种关于零售商演变的周期性理论。意思是说，我们可以采用商品种类的深度和宽度来描述零售业的变革。它认为零售商的库存商品种类是从大深度/小宽度到小深度/大宽度，再到大深度/小宽度循环变化着的。
零售业的第一次重大变革是以具有现代意义的百货商店的诞生为标志的零售业店。学术界称之为“现代商业的第一次革命”，足见其划时代的意义。尽管被称为具有革命性的百货商店经营手法，现在看起来却十分平常。诸如：明码标价和商品退换制度；店内装饰豪华，顾客自有出入；店员服务优良；对顾客一视同仁；商场面积巨大，陈列商品繁多，分设若干商品部，实施一体化管理。
超级市场，是一次零售革命的爆发，进一步发展了百货商店的规模。之后的连锁商店则符合了手风琴理论，规模缩小，但是在经营上，进行标准化管理，专业化分工，集中化进货，简单化作业。
零售业在经历了百货商店歌名，超级市场以及连锁商店革命之后，迎来了互联网革命。消费者从购物体验、产品价格、购物花费的时间及体力各个方面得到了极大的改善。C2C模式价格低廉，质量、服务良莠不齐，体验和售后较差。由于C2C这种线上地摊的模式，除了提供低廉的价格外，毫⽆竞争⼒可言，最终不可能成为主流消费者的选择。
从淘宝开始的互联网购物，在体现出便利便宜产品丰富的特点后，实际感受却是⾯对琳琳种种的产品往往挑选了良久却找不到⼀款满意的产品，挑选产品的过程更是只能依靠想象，决定购买后还会担⼼产品是否符合要求，在漫长的配送等待后，运⽓好买了满意的产品，运⽓差则是⼀次糟糕的体验。最终有的⼈习惯了这种寄回去换也⿇烦的态度，⽽有的⼈则放弃了淘宝的购物。 于是强调品质，物流速度，体验的优质电商依次诞⽣了，让电商真正成为了⼀个可以挑战传统零售的巨⼈！B2C则依靠价格中等，质量有品牌保证， 服务形式单⼀，体验⼀般，售后优良，形成了规模，掀起了一阵浪潮。
天猫B2C模式
天猫其整合数千家品牌商、⽣产商，为商家和消费者之间提供⼀站式解决⽅案。提供100%品质保证的商品，7天⽆理由退货的售后服务，以及购物积分返现等优质服务。不仅为消费者提供了⽐线下商场更低的价格，同时提供了同样⾼品质的产品。但是缺点有两点：品牌众多具有盲性，缺乏⾃主物流发货速度得不到保障。
京东、易讯B2C
相较于天猫的B2C模式，京东、易讯通过⾃建仓库，⾃建物流的⽅式，给顾客提⾼了更⾼效的配送体验以及更让顾客放⼼的品质保障。与天猫相⽐唯⼀的不⾜则是产品类的单⼀。所以初期均是以⼤件电⼦商品进⼊市场，因为购买这类商品具备以下⼏点特质：产品本⾝以数据信息作为购买参考依据(竞争参数可量化) ⾼单价让顾客更在意是否是正品是否获得质保且降低了对价格因素的关注(相⽐天猫上顾客更在乎商家之间的价格竞争)、第⼀时间拿到商品则是前两点的衍⽣(第⼀时间到货让顾客更安⼼，付出了更⾼的价格理应获得更快的物流服务)。具有同样品质的商品类别除了电⼦商品外还有⾷品、药品，所以后⾯就有了⼀号店为代表的线上超市。
但是电商种种的缺点是否是可以改善的呢？
信息技术突破了空间限制，⼈们的购物⽅式发⽣了巨⼤的变化，网络技术替代零售商原有的⼀部分渠道和信息源，对零售商的企业组织造成巨⼤影响。经营费⽤⼤⼤下降，让交易费⽤随之降低。互联网商家也从初期的C2C发展为B2C最终到o2o。 O2O，是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。O2O模式的关键是：在网上寻找消费者，然后将他们带到现实的商店中。O2O模式要求消费者网上⽀付，⽀付信息会成为商家了解消费者购物信息的渠道，⽅便商家对消费者购买数据的搜集，进⽽达成精准营销的目的，更好的维护并拓展客户。对消费者⽽⾔，O2O提供更丰富、全⾯及时的商家折扣信息，能够快速筛选并订购适宜的商品或服务，且价格实惠。对服务提供商来说，O2O可带来⼤规模黏度的消费者，进⽽争取更多的商家资源。掌握庞⼤的消费者数据资源，且本地化程度较⾼的垂直网站借助O2O模式，还能为商家提供其他增值服务。 视线⽣活平台为社区⽤户提供O2O服务，从互联网上争取优质商家，为社区商家提供其他增值服务。
同时随着移动互联网的普及，互联网购物也向SoLoMo进⾏转变。 SoLoMo，即社交+本地化+移动。业界相信，符合这3个单词的公司都有希望成为下⼀个Google或者Facebook。更早之前，摩根斯坦利的分析师Mary Meeker就预⾔，移动互联网将于5年内超过桌⾯互联网。⼈们⽤移动设备接⼊互联网的时间显著上升，与此相伴，“LBS”，即基于⽤户当时位置的服务将会呈蒸蒸⽇上之势。 国内SoLoMo，像新浪微博这样的”So”已经⽆处不在；⽽“Lo”则代表着LBS为基础的各种定位服务和签到，“Mo”则是智能⼿机带来的各种移动互联网应⽤。 三者合⼀，势必将成为零售业发展的下⼀个趋势。
目前国内O2O形式主要有四中以美团为代表的团购，以微信为代表的生活服务平台，和以叮咚小区为代表的社区生活服务，以及以苏宁易购为代表的。
美团
美团作为：做本地生活服务的互联网公司，要比纯线上的同行承担更多的“累活”。 通过一套“卫星式”的管理系统，美团把城市分站的调研素材汇总到品控部门，完成近十道品控工序后，将成型的产品推给销售部门，最后做产品的结算。 销售与财务是其中最凸显竞争力的环节——在商户结账的自动化系统下，美团网与商户签订合作时先行确定付款触发条件，无需人工干预即可实现系统自动付款。从两年前的“千团大战”到如今单日交易量过亿，美团网的财务人员始终控制在50人以下，运营效率可见一斑。一位O2O从业者在对比美团与对手大众点评的差异后评价道，“线下是软实力，对数据的精细化运营是硬实力，大众点评或许以为自己做了大量的累活和细活，但晚辈王兴更苦更累还更快”。
微信
微信是开放商家微信公众平台，整合生活服务，打造一个 O2O生态圈。
微信的典型使用场景是：当你想叫外卖的时候，你通过微信对着餐馆喊一声“给我来份宫爆鸡丁饭”。你根本用不着去搜索（因为那个饭店是你的好 友），微信也没有做什么“导流”的动作（它不是媒体，所以不能导流），你只不过就是像打电话一样去使用它。微信的领地，就在于维系商家和老顾客之间的紧密 关系。事实上，“朝朝暮暮”的市场规模可能比“多多益善”更大。我们可以用常识进行一个判断：对于一个普通的上班族来说，周一到周五上班，早上他一般 会在家附近或者单位附近吃早饭，中饭一般在单位附近的饭店吃，晚上可能和女友或者朋友去约会，去一些不在单位附近的饭店。由此可见，他作为一个老顾客进行 重复消费的次数（10次）比作为新顾客（5次）要大得多。现在在线下消费领域，个人不知道自己到底花了哪些钱、什么时间、在哪里花的钱，商家在大多数情况下也不知道是谁在我这里买了东西。而未来的微信 则可以把信息流沉淀下来，沉淀的过程很简单，当你去消费的时候，商家只要扫一下你的二维码就识别出你的身份了，然后把你的身份和你的消费记录一对应就OK 了。甚至再进一步，如果银联不从中阻挠的话，微信可以把支付也一起给做了。
叮咚小区
叮咚小区是在已激活的小区周边，设立线下服务站，并派驻地推人员，一方面为小区居民提供各种服务;另一方面，负责了解小区的特点，发现居民最需要的一些服务，并反馈给研发和商务团队做相应的配合。所以，叮咚小区为不同小区的用户提供的功能和服务都各有差别。在玉兰香苑，它具备“拼车”功能，而且大受欢迎。但在高端小区，这个功能可能会被替换成汽车保养、会所等。
要细化这些服务，需要时间和精力。叮咚小区的做法是，先开放最活跃的小区，当一个小区的用户量达到100人时，才会将小区激活，这也为他们准备数据和功能开发提供了缓冲时间。不过，叮咚小区本身并不提供具体的服务。它有一支队伍负责拉动物业、商户等机构上线，为C端的用户服务，目前，叮咚小区对上线机构完全免费。
苏宁易购O2O
Online to offline的模式对传统商家提出了互联网整合的挑战，⽽对线上商家⼜提出了线下开店的挑战，所以从⼤平台⾓度，现仅苏宁具备这样的条件。然⽽反观中⼩品牌，可以说⼤部分天猫品牌都是线下品牌在线上的延⽣，都是⼀定程度上的O2O。但是相⽐苏宁提供的线上线下统⼀价格，统⼀服务，顾客可以线上付款线下⾃提，也可以线下付款线上送货，其他天猫的所谓O2O商家，则只是把线上销售作为线下销售的⼀种延⽣。 线下销售与线上销售⾮但没有融合反⽽造成竞争，于是出现了线下试穿后去线上购买的情况，⽽其本质则是线下代理商与线上代理商的竞争，⼚家本⾝没有参与融合的意愿。苏宁的O2O模式带给顾客的则是：线下的体验，服务，保障和线上的价格，信息。结合其销售的电器，消费者在互联网商崛起之前就已经有先通过其他信息渠道了解这款设备的详细参数，往往去⻔店前已经对产品有了⼀定了解，只是去⻔店做最后定夺。同时苏宁电器本⾝的⼚家整合能⼒，物流配送能⼒都是本⾝具备的，所以苏宁建设O2O模式则是⽔到渠成的事情，只要做好营销短期内⼀定⽆⼈可超越。