[O2O开发] 零售O2O试错中的优化和颠覆

[ O2O研究 ] 零售O2O试错中的优化和颠覆

 零售o2o影响商业的方式一是优化，二是颠覆。优化是帮助传统零售企业提升效率体验，比如超市百货用支付宝付款，提高收银效率。颠覆是革传统企业的命，比如快的打车之上发展出的专车业务。

零售O2O是什么？简单而言，就是线上线下结合的方式销售商品，哪怕线上发挥辅助作用，比如线上支付或营销也算零售O2O。零售O2O的基础是互联网，每种零售业态都由基础条件决定，传统的超市、百货、便利店建立在信息技术、物流和城市聚居基础之上。

购物需求真实存在，关键是用户使用哪种购物方式，前几年PC互联网快速普及，于是造就阿里、京东、唯品会等纯电商模式，最近几年智能手机普及，地铁上几乎所有人都紧盯方寸屏幕，智能手机的普及使消费者触网更加碎片和随心，互联网随身而行，对消费者持续影响。这一切等于基础条件改变，既然基础条件改变了，那么商业业态也会跟随改变，甚至出现颠覆的全新业态。

移动互联网基础之上的终极零售商业模式啥样？没有人能给出标准答案，我们只能肯定移动互联网一定会改造零售业态，于是用零售O2O描述未来商业趋势。不确定的未来趋势才有机会，各行业、各商家、各资本疯狂投入零售O2O领域，大量资本、人才不断试错，量变到质变，时机到来时大浪淘沙，或许又将崛起基于移动互联网的颠覆商业模式。

零售O2O影响商业的方式一是优化，二是颠覆。优化是帮助传统零售企业提升效率体验，比如超市百货用支付宝付款，提高收银效率，顾客在服装店购物时遇到断码，于是在门店下单缺码商品送货上门。颠覆是革传统企业的命，比如快的打车之上发展出的专车业务，河狸家抢传统美甲店的顾客。

大部分颠覆来自于不起眼的某点，苹果手机出现之前诺基亚、黑莓、微软都早以推出智能手机或者系统，触摸屏技术1971年就已经发明。零售O2O会不会也一样，还处于大变革的前夕，现在优化多于颠覆，没人看清未来，或许某人某天踏中零售O2O关键点，出现颠覆模式时，大家才感觉改变如此理所当然。

零售O2O做了什么

主要有三股力量投入零售O2O领域，分别是互联网企业，传统商企，创业跨界。

一、互联网

国内最大线上企业阿里经营过口碑网、聚划算、本地生活项目、投资了银泰集团。目前重点打造支付宝O2O，为不同场景建立不同工具，比如打车、超市支付、挂号、自助饮料机分别使用快的打车、扫描支付、手机凭证、声波支付解决。另外支付宝还在打造”智能商圈“，建立商家与用户精准匹配的桥梁。

京东O2O由副总裁邓天卓负责，直接向董事长刘强东汇报。O2O在京东是创新孵化部门，先与万家便利店合作搞网订店取和网订店送，然后自己试错京东快点、生鲜频道，投资饿了么等。通过合作、试点和投资的方式在零售O2O领域布局。

另外一号店开了线下服务店，与美特好超市合作做区域网超，亚马逊与全家便利店合作搞网订店取，聚美优品、梦芭莎、大朴网和淘常州等大部分电商平台开设了线下店，酒仙网吸纳线下门店推出“酒快到”服务，腾讯推出微信POS机、微乐付、wifi联盟，并且通过微信帮助线下商家链接顾客，百度推出Baidueye让线下商家更酷，360推出“来店通”与百度“直达号”搅局竞争。几乎所有互联网企业都想在O2O领域有所作为。

二、传统商企

传统商企被电商冲击影响最大，从看不起、看不懂到跟不上。一步慢步步慢，阿里京东已经称霸线上，传统商家很难在纯电商平台突围，于是到了O2O时代，传统商家再不敢无动于衷，都积极投入O2O领域，这些传统商家大概可分为超市、百货、购物中心、专业店这几类。

超市：沃尔玛控股了一号店，大润发超市推出飞牛网，步步高集团推出步步高商城和云猴网，华润万家的e万家也已经内测。另外物美、永辉、中百、中商、银座、7-11、美宜佳等几乎所有知名商超都已经和支付宝微信合作，先用线上工具尝试支付和营销。

百货：王府井百货采用IBM方案，推出PC端、微信、移动web、APP、导购工作台、自助终端、虚拟货架等，以实体店为基础布局全渠道。大商集团招募互联网老将刘思军操盘线上推出天狗网，要线上线下融合，实现单品管理，把营业员转变成店小二，构建营销平台。天虹商场开了O2O便利店，收购万店通，发布天虹微品，提供供应链和平台服务鼓励员工开微店。三胞集团收购南京新百，联合新街口大鳄推出商圈网，意图基于CBD构建线上大平台。

购物中心：万达联合腾讯百度推出O2O大平台是2014大新闻，王健林的最终目标是以万达广场为起点把O2O大平台推向全社会。11月大悦城O2O平台上线，提供导航、寻车和会员服务。万达电商前CEO龚义涛成立万江龙公司专为传统商场提供O2O服务，最近得到平安集团投资。

专业店：专业店覆盖类型比较多，比如经营电器的苏宁国美，经营婴童用品的乐友，经营药品的爱康多、老百姓。经营服装的上品折扣、拉夏贝尔、绫致时装，经营家居用品的乐美美、红星美凯龙、居然之家等。基本上各品类零售商都在试错零售O2O。

三、创业跨界

还有一类零售O2O的商家是创业团队或跨界者，他们看好零售O2O趋势，按自己的理解布局试错。

顺丰嘿店已经开了几百个门店，意图打造线下综合服务店。拉卡拉本是支付工具，推出了开店宝和生鲜频道，从小店入手切入O2O领域。世纪天乐基于北京动物园批发市场推出动批网，在全国多个城市建立终端店打造线上服装批发平台。中国石化与腾讯在支付、营销、导航等领域合作，中国石化森美发布“车e族”专注服务车主。

青年菜君线上订货，门店取货的模式得到资本市场认为，获得千万级别A轮投资。联想投资的“十五分绿色”经过多次转型，最终确立线下门店线上平台结合的经营方式，目前已经开业70家门店。社区001、500米云超市、生活半径、小区无忧、社宝网等都想满足社区居民购物快送需求。而猫屋、收货宝从快递收货入手，优化快递最后一公里配送服务。

零售O2O怎么做

零售O2O趋势和方向已经得到普遍认可，但具体做什么怎么做，电商平台、零售企业、创业团队各有不同，因为各自的资源不同，目标不同，经历不同，想法不同，最终做法各异。

哪怕都是同行企业，比如沃尔玛、大润发、步步高、永辉都是以超市为主业，但沃尔玛搞收购整合，大润发做商城，步步高推云猴平台，永辉与支付宝微信合作。他们在不同的方向投入和试错，零售O2O有太多套做法。

这么多条不同的道路，谁选择的最正确，现在没有人能给出答案，一切要看结果。可以肯定的是，绝大部分试错都会失败，创新本来就是高风险的事，踏空者死，踏中者生，千万道路中总有靠谱的被踏中。所有尝试都会经过提出想法，试错想法，扩张扩展这三个阶段，提高这三个阶段的成功率，自然提高零售O2O项目成功率。

“提出想法”这事经常遇到有资源的人拍脑袋，没有资源的人空有思路无法落地。很多传统零售的决策者们对零售行业了如指掌，但他们很多是60后70后，对互联网理解不深，而反之很多互联网高管对传统行业不熟悉，于是盲人摸象。如果依靠无畏者决策指挥，可能推出莫名其妙的项目，走不必要的弯路。

“提出想法”要靠谱，首先项目审核者要深入其中，对所在行业有本质理解，对互联网，对电商模式要洞若观火。审核者一定要是有丰富行业经历的实践者，而且还要有理论基础，或者需要能力互补之人组成审核小组，传统零售企业有必要适当引入互联网老将进入决策层，预防决策片面化，感性化。

“试错想法”是创新项目必须经过的检验环节，曾经农工商宣布三年内打造百亿电商平台，美廉美高调推广M2S模式，结果现在都失去了声音。“年度目标–年度计划–执行”只适合1到n的情况，而创新是0到1，需要灵活调整空间。其实很多创新项目都是本想做A，结果做的过程中发现B机会，最终在C上成功，比如唯品会做闪购之前的定位是奢侈品电商，李彦宏最开始只是想为门户网站们提供搜索引擎服务，如果他们没有灵活调整边做边学，就不会有后来的唯品会与百度。

哪些想法值得试错，哪些不必要试错，也应该由专深团队审核跟踪，考虑的因素包括可行性，可复制性，资源匹配度，试错成本等，如果项目思路本身可行，但因为资源不足，或者执行不到位而失败，那么就太可惜了。在试错过程中也要学会微调，很多时候某个小地方轻微的调整，整个项目呈现出不同的效果。

“扩张扩展”这事对于创新项目而言相对容易，从0到1比较难，从1到n比较容易，但它们区别比较大。有的团队适合做0到1的事情，有的团队适合做1到n的事情。很多创新是由“野蛮人”开拓，之后由“文明人”继承和壮大，比如美洲最开始只有穷人，逃犯，流浪者才去，但后来的美国吸引全世界最聪明的人前往建设。一旦项目进入1到n的阶段，创业团队要及时调整自己，让团队和体系适合项目。

真要做成零售O2O还是要深入具体行业，具体模式。在逻辑可行的情况下试错，在试错中微调和优化，笔者之前也提出过某个具体零售O2O模式，此模式属于“颠覆”而非“优化”，具体可参看“社区O2O平台如何垄断用户70%需求”。

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