[O2O开发] 张晶：O2O最关键环节是交付

[ O2O研究 ] 张晶：O2O最关键环节是交付

要成为行业入口要从两个方面去想，一方面本身的产品特性，最起码满足三个条件，高频、低价和基本的标准化服务。洗车这件事情是具备这三个条件的，足够高频低价。

交付能力就是用户选择您的产品或者服务后，您能提供的服务和产品的质量能给用户带来多大的使用价值和满意度。本文中从滴滴打车走出来创业的张晶正是抓住交付能力这一点突破洗车市场的。

去年7月，我从滴滴打车离职。主要是我想做点创业的事情，所以出来做了。最近还和滴滴打车CEO程维聊，说滴滴现在状态非常好。但对于我而言，离开滴滴没什么后悔的，因为现在做洗车业务是做自己想做的事。

之所以离开滴滴想做这个事情，是因为，在去年年中，我遇到了我们另外一位创始人段东仁，他当时在平安集团负责车险业务。有一次，跟他聊起了这件事情，觉得想法很好，我们两个的经历和经验也很互补，所以一拍即合，一起创业。

洗车成后服务市场的入口

为什么我说洗车可能会成为汽车后服务的入口？要成为入口要从两个方面去想，一方面本身的产品特性，最起码满足三个条件，高频、低价和基本的标准化服务。洗车这件事情是具备这三个条件的，足够高频低价。

第二个方面，从运营数据来看，新客户增长速度够快，这样使用率才够高，才可能成为一个入口。我们新用户增长速度够快，上线至今3个月目前已积累了上百万用户，合作商家达到3000家，日均订单突破1.5万，峰值达到3万，移动端下单占比达到7成。高速增长的时候我有40%的订单原自于二次以上消费，用户回头率很好。所以从本身的属性来说它具备平台属性，从运营结构来看它是具备入口的特征的。所以洗车是后服务市场的入口。

传统洗车的潜规则：吃用户资金沉淀

洗车肯定是一个高频的需求。用户在洗车店倾向于用会员卡的方式，但实际上，多数用户都是用不完办卡的次数的，有些时候洗车的时候着急又去别的地方洗，过年还不让会员洗，一年算下来用不了那么多次，算下来反而不划算。

这涉及到传统洗车店的一个潜规则，洗车本身不赚钱，但是吃用户的资金沉淀。

另一方面，洗车店的主要收入来源是转向其它的后续服务，比如打蜡、美容等。所以越来越多的用户发现这些情况，更倾向于单次洗车。越来越多的用户不倾向于办卡，就是单次消费，我们e洗车平台也顺应了这一点，从来不卖卡，鼓励用户单次消费。扩展来看，互联网消费都是倾向于单次的，所以，这一点也是顺应互联网潮流。

传统洗车的成本结构可以改变

在新的融资进入之后，我们的一个重点方向是增加无人值守的自助洗车机，在一些人流密集的场所设点，用户可以在微信支付后，洗车机门自动打开，洗完之后烘干，用户开走即可，完全不需要人工。

为什么我们要做这事，我们之前调研了洗车房的成本结构。一个顶级的洗车房，它的成本结构是55%左右的场地成本，40%多的人工成本，自己剩下大概不到5%的利润。我们做自助洗车这个事情首先人工成本省了，场地成本也会少很多。

改变成本结构的好处可以提供更低价的价格，比如9.9元洗一次，2-3分钟可以洗完，而且还能通过洗车房的传感器知道排不排队。

上门服务也是在改变成本结构。一个洗车房55%的成本是房租，上门使房租没有了，只有人工成本。比如现在洗一单是25块钱，18块钱分成给洗车工，对于洗车工来说洗一单18块钱已经很多了。

凡客和滴滴教会我的

过去的职业生涯里，我先在凡客诚品，后在滴滴打车，这些经历也让我在现在的创业中非常宝贵的经验。

比如，未来我们会做汽车的保养市场，一个很关键的问题是需要解决备件的采购。最开始想在大的电商网站上采购，发现他们的渠道不一，会有假货，所以我在采购环节坚持原厂采购，买不到原厂配件的地方，就给从给汽车厂商做配套的厂商直接采购，哪怕在成本上付出一些代价。

这种事情对运营管理的压力比较大，但之前我在凡客管过仓储和物流，管过凡客整个后台的运营，所以就自己懂一些，而且能找到真正懂行的人帮我们做这个事情。

o2o这件事情最关键就是服务的交付能力。在这一块，在滴滴的运营经历会很有帮助。

滴滴当时一直说是线下难，线下服务好司机，司机的问题第一时间解决。跟司机沟通好什么时候抢单比较好，什么单子会有价值，跟司机把这些事情讲明白。服务司机，能够让司机更愿意跟你合作。所以我在这边基本是借鉴来做线下的服务，线下愿意跟你合作你就能获取更多的商家，获取的用户也多。

特别是服务的交付问题，这反而是创业公司应该做的事情，大公司做不好。因为它实在是太重了，又脏又累。尤其中国的互联网大公司，做大流量的事情很好，但是又脏又累的事情没几家做的好。

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