继出售PC业务、精简手机部门后，索尼又计划在电视业务上动刀。
近日，让业内议论纷纷的一则消息是，索尼计划剥离旗下电视部门并成立单独子公司，国内海信集团将有望接盘。但涉及双方很快均辟谣称，没有类似并购计划，其中索尼电视部门只是转换成为全资子公司索尼视觉产品公司，并由其独立经营并自负盈亏。
在此次拆分中，索尼重点强调了病症与解药――由于电视和移动通信业务的市场变化太快并且竞争激烈，对这类业务索尼将谨慎选择产品开发类别，控制资本投资规模，以达到降低风险并确保利润的目的。对于疲软的市场，索尼的药方是通过内部科技积累和元器件优势，进一步增加产品附加值，主打高端市场。
不难看出，在平井一夫和其团队的带领下，这家深陷亏损沼泽中的公司正在做一场经济手术，通过裁减冗余部门、削减开支控制成本等一系列手段，朝着盈利版本的索尼2.0一路狂奔。就在索尼刚刚提出的未来三财年计划中，部件、游戏、网络服务、影视音乐等服务将成为提升利润的重点驱动，而处于低迷和亏损的电视、智能手机、音频等业务将逐渐被边缘化。
这剂猛药取得了应有的效果。翻开索尼2014年的财报，不难发现这家企业的情况正在逐渐好转：在去年前3季度中，索尼取得了3650亿日元的营业利润，这几乎已经是15年来的最高纪录，同比激增170%。而且这份成绩在糟糕的大环境下显得格外亮眼，如三星手机部门减益42%，电视部门减益30%，佳能相机部门减益30%，微软游戏部门减益20%，夏普、东芝及松下的电视部门仍在亏。
以上种种玩法，更像是一种无奈的选择。在黑白电、手机这种规模已经达到极限的成熟业务中，对手企业已经瓜分了大多数份额，索尼要依靠削减成本和当前份额扭转格局，几乎成为了不可能的选择，于是便有了今天的壮士断腕。这与日立、东芝等日企转型几乎如出一辙，通过砍掉拖后腿的消费电子业务，控制投资成本和规模，专业聚焦工程机械、云计算、智能城市等B2B业务，实现市场转型和盈利。
但更重要的是，索尼这家传统日企离消费电子产品愈行愈远，手机、电视等产品将会变得更加小众。等其成功扭亏为盈迎来2.0时代的同时，跟消费电子业务的关系已经不大了。
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